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Je häufiger sich eine Organisation (zumindest in
Teilen) immer wieder neu erfinden und anpassen
möchte, desto wichtiger wird die
effiziente Ab-
bildbarkeit von Umstrukturierungen bzw. Re-
organisationen
in den Planversionen. Die Unter-
stützung von Überleitungsrechnungen oder ähn-
lichen Strukturhilfen wie Datenvergleichen kann
für die Planer in diesem Fall eine signifikante Er-
leichterung in ihren Planungsaufgaben schaffen.
8. Funktionsbereiche
Die Art und Anzahl der planenden Funktions-
bereiche (z. B. Vertrieb, Produktion, Forschung
& Entwicklung) beeinflusst die Auswahl des
Planungssystems wesentlich. Von besonderer
Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die
Integration und Koordination der Teilplanungen.
·
Dies betrifft zum einen die
nötige Abstim-
mung von Teilplanungen entlang der
Wertschöpfungskette
. Im Sinne einer trei-
berbasierten Planung muss es z. B. möglich
sein, Absatz-, Einkaufs- und Produktionspla-
nung systemunterstützt aufeinander abzu-
stimmen.
·
Zum anderen ist an dieser Stelle aber auch
die
Abstimmung zwischen strategischer
und operativer Planung
zu nennen, die in
Funktionsbereichen wie Forschung & Ent-
wicklung (F&E) von entscheidender Bedeu-
tung ist, um eine Umsetzung der strate-
gischen Vorgaben zu gewährleisten. In die-
sem Zusammenhang ist auch die Integration
der Projektplanung in die Planungssysteme
zu nennen, die die Budgetierungsprozesse in
Funktionsbereichen wie F&E oder IT ganz er-
heblich entlasten kann.
Neben den Anforderungen an die Integration
von Teilplanungen stellt die funktionsorientierte
Planung vor allem Anforderungen an die
Konfi-
gurationsflexibilität
der Planungssysteme.
Komplexe, funktionsübergreifende Datenmodelle
müssen abbildbar sein. Die Planungssysteme
müssen zudem in der Lage sein, unterschied-
liche Planungsmethoden wie Top-down-Pla-
nung oder Bottom-up-Planung in unterschied-
lichen Funktionsbereichen nebeneinander abzu-
bilden. Auch unterschiedliche Planungszeiträu-
me für unterschiedliche Funktionsbereiche oder
rollierende Planungen (mit differierenden Gra-
nularitäten und Fristigkeiten) für einige Funkti-
onsbereiche sind darzustellen. Bezüglich der
Datenstrukturen haben die Funktionsbereiche
zum Teil ebenfalls sehr unterschiedliche Anfor-
derungen, die ein Planungssystem unterstützen
muss. Hier können
divergente Detaillierungs-
grade entlang der Hierarchien der Pla-
nungsdimensionen
oder z. B. die in der Inve-
stitionsplanung weit verbreitete Einzelposten-
planung genannt werden.
Zu guter Letzt muss aus Sicht der Funktions-
bereiche eine einfache Bedienung des Pla-
nungssystems gewährleistet sein, da gerade in
einigen Funktionsbereichen wie dem Vertrieb
viele Mitarbeiter an einer dezentralen Planung
beteiligt sind.
9. Internationalität
Das internationale Umfeld erfordert
mehrspra-
chige Sof twarelösungen
, die täglich
24
Stunden zur Verfügung
stehen. Die Akzep-
tanz der Systeme ist abhängig von Komfort-
funktionen für die Anwender. Hilfetexte, intelli-
gente Vorbelegungen und Hintergrundberech-
nungen müssen die Planer unterstützen und
zugleich für Datenkonsistenz sorgen. Dabei
werden die erfassten Daten mit einem hohen
Automatisierungsgrad validiert und konsoli-
diert.
Währungseffekte und Intercompany-
Beziehungen
können im Customizing indivi-
duell eingestellt werden.
Es ist wichtig, die Besonderheiten der
Interna-
tionalen Rechnungslegungsvorschrif ten
(IFRS, US GAAP)
sowie auch die lokalen Vor-
schrif ten integriert abzubilden
. Parallel
sollten über standardisierte Schnittstellen loka-
le ERP-Systeme und deren lokale Kontenpläne
angebunden werden. Die zentrale Verwaltung
der Planung er forder t ein Änderungs-und
Stammdatenmanagement, das mit Unterstüt-
zung von Planungsversionen die Prozesspha-
sen dokumentiert. Von hoher Relevanz ist auch
der
Schutz der Daten hinsichtlich unbe-
rechtigtem Zugrif f, Vertraulichkeit und
Spionage
.
Voraussetzung für einen erfolgreichen internati-
onalen Roll-Out sind integrierte, standardisierte
IT-Basis-Strukturen. Die Praxis zeigt jedoch,
dass die IT-Standardisierung den Verände-
rungen nicht zeitgleich folgen kann. Daher ist es
oft notwendig, über zentrale Datenbankfunkti-
onen eine gleiche Datenbasis und somit eine
hohe Integration auf Konzernebene zu erzielen.
10. Unternehmensgröße
Ein weiterer Einflussfaktor für die Bedeutung
von Planungsfunktionalitäten ist die Unterneh-
mensgröße. Unmittelbar deutlich sind die Zu-
sammenhänge dann, wenn innerhalb des Prin-
zips
Flexibilität nach der Skalierbarkeit
einer
potenziellen Planungslösung gefragt wird. Je
größer ein Unternehmen ist, desto wichtiger
werden Fragestellungen in Bezug auf die
maxi-
male Anzahl der Planer
, die
maximale An-
zahl der simultanen Zugriffe
sowie die
ma-
ximale Größe des Datenmodells und der
Datenmenge
. Auch Fragen im Kontext von
Berechtigungskonzepten, z. B. die direkte Über-
nahme von Berechtigungen aus ERP-Sys-
temen, werden mit steigender Unternehmens-
größe immer wichtiger.
Je größer das Unternehmen und damit (in der
Regel) je mehr Planungsbeteiligte, desto lauter
ist der Ruf nach Benutzerfreundlichkeit und in-
telligenter Unterstützung im Planungsprozess.
Dabei helfen u. a. verbesserte Plausibilisie-
rungsfunktionen, eine höhere Aktualität und
Verfügbarkeit der Prämissen, Transparenz über
Interdependenzen und Modifikationen im Pla-
nungsdatenmodell.
Auf die meisten anderen Auswahlfaktoren wirkt
der Umfeldfaktor Unternehmensgröße indirekt,
zumeist über die Umfeldfaktoren Komplexität
und Organisation. Im Bereich des Prinzips Ein-
fachheit werden so insbesondere die Prozess-
anforderungen durch die Unternehmensgröße
stark determiniert. Dies betrifft z. B. die
Work-
flow-Unterstützung
, die für mittelgroße Unter-
nehmen an Bedeutung gewinnt und für große
Unternehmen aufgrund der steigenden Anzahl
der Planer ein Muss wird.
Allerdings sind auch die mittelbaren Einflüsse
wichtig. Sind die Einheiten geografisch weiter
verteilt, ist eine Web-Unterstützung vorteilhaft.
Somit wird für größere Unternehmen auch der
CM September / Oktober 2011