Basic HTML-Version
24
führt zur Erschließung neuer Märkte und Kun-
dengruppen.
Je kürzer die Marktzyklen oder je höher die
Wettbewerbsintensität, desto stärker sollten
Planungssysteme Anforderungen an die Pro-
zesse flexibel abdecken können.
In einem dy-
namischen Umfeld sind Veränderungen an
der Tagesordnung.
Um zeitnah darauf zu rea-
gieren, bedarf es einer häufigeren Überarbei-
tung der Planung. Ein
dynamisches Rollieren
bildet zukunftsorientierte Informationen ab.
Kürzere Planungszyklen
sollten durch das
einfache Erstellen von Planversionen optimal
unterstützt werden.
Eine starke Dynamik des Marktes bringt häu-
fige Strukturänderungen mit sich. Die
nach-
trägliche Anpassbarkeit von Daten
gewinnt
eine sehr hohe Bedeutung. Datenstrukturen für
neu hinzugekommene Märkte, neue Produkte
oder Kundengruppen sind flexibel zu ergänzen.
Trotz aller Dynamik muss eine
Vergleichbar-
keit mit historischen Werten
komfortabel
durchgeführt werden können.
Steigende und wechselnde externe Anforde-
rungen machen zusätzliche Berichte notwen-
dig. Die Berichtshäufigkeit steigt. Die Anpas-
sung bestehender Berichte sowie die Generie-
rung neuer Reports sollten ohne Program-
mieraufwand mit flexiblem Maskendesign
möglich sein. Der Ad-hoc-Analysebedarf zur
Vorbereitung von Entscheidungen nimmt deut-
lich zu.
Intuitiv erstellbare Analysen und Si-
mulationen
, die sich auf wenige steuerungsre-
levante KPIs konzentrieren, runden das Bild ab.
Der Einsatz integrierter IT-Systeme mit offener
Architektur dürfte diesen Anforderungen am
besten gerecht werden. Hohe Relevanz haben
dabei eine zentrale Datenhaltung sowie die
Möglichkeit, Analysen und Reports frei konfigu-
rieren zu können, ohne auf die Hilfe von IT-Mit-
arbeitern angewiesen zu sein.
5. Compliance
Der Einfluss von Regulatorien ist auch für den
Bereich der Planung nicht zu unterschätzen,
auch wenn Unternehmen hinsichtlich der Aus-
gestaltung der Planung frei sind. Doch die Er-
gebnisse der Planung werden vielfältig ver-
wendet. So muss bereits der
Lagebericht
auf
belastbaren, nachvollziehbaren Informationen
basieren. Genauso ist es bei der
Risikobe-
trachtung
. Ein möglicher Schaden lässt sich in
vielen Fällen nur durch eine vernünftige Pla-
nung beurteilen. Für die Abschätzung der
Wir-
kung eines Betriebsausfalls
sind beispiels-
weise in der Regel Kalkulationen notwendig,
wie sie in Planungsrechnungen verwendet
werden. Hier kann man auf das bestehende
Planungssystem zurückgreifen, es ist aber die
nachträgliche
Nachvollziehbarkeit der Re-
chenwege
entsprechend sicherzustellen.
Besondere Anforderungen stellen sich an den
Workflow. Stamm- und Bewegungsdatenände-
rungen sind zu dokumentieren. Sperrmecha-
nismen gegen nachteiliges Ändern sollten vor-
l iegen. Stammdatenänderungsprotokol le
sollten vorhanden und ältere Versionen rekons-
truierbar sein.
Weiterhin werden hohe Anforderungen an die
Integrität der Berechnungen gestellt. Hier sollte
eine zentrale Modellierung von Planungsabhän-
gigkeiten (z. B. Ableitung der Produktionsmen-
ge aus der Absatzplanung) unterstützt werden,
so dass auf manuelle Anpassungen weitestge-
hend verzichtet werden kann.
Von hoher Bedeutung ist dabei auch eine mög-
liche Validierung. Zwar sollten über Funktions-
brücken mögliche Inkonsistenzen ausgeschlos-
sen werden (z. B. Endbestand Anlagenspiegel
= Bilanzansatz), die Möglichkeit einer weiterge-
henden Plausibilisierung (z. B. Kostensteige-
rungen nicht > 5%) ist jedoch nicht zu unter-
schätzen.
6. Branche
Jede Branche hat ihre Besonderheiten, auch
wenn es um Planung geht. Im
Handel
wird
beispielsweise häufig eher zentral geplant.
Produzierende Unternehmen
benötigen
eine höhere Detailtiefe (Produkte oder zumin-
dest Produktgruppen in der Absatzplanung).
Bei
Dienstleistungsunternehmen
hat die
Personalkostenplanung meistens eine größere
Bedeutung als die Materialkostenplanung. Or-
ganisationen der
Öffentlichen Verwaltung
benötigen top-down-Methoden bei einem ho-
hen Detailierungsgrad und ein umfassendes
Genehmigungsverfahren.
Weitere Wirkungen sind auf die Integration von
Teilplanungen zu sehen. Produktionsunterneh-
men haben größere Anforderungen, Teilpla-
nungen (Produktion, Beschaffung, etc.) zu inte-
grieren.
Projektbasiert arbeitende Unter-
nehmen
(Anlagenbauer, Beratungen, etc.)
müssen (Multi-) Projekte abbilden können.
Schließlich ist auch der Eingabekomfort zu nen-
nen.
Filialisierte Unternehmen
haben häufig
höhere Anforderungen an Aspekte wie den
Komfort, die Vorbelegung und die Vordefinition
von Reports, da weniger BWL-kundiges Perso-
nal in den Filialen vorhanden ist (ggf. Filialleiter,
kaum Controller).
7. Organisation
Die Organisation eines Unternehmens ist nicht
nur wichtiger Umfeldfaktor für ein Planungssys-
tem, sondern wird selbst durch eine Vielzahl
der hier genannten Umfeldfaktoren bestimmt,
wie z. B.
Unternehmensgröße
,
Branche
oder
Internationalität
.
Die Wirkung des Organisationstyps auf die Pla-
nung kann zum einen aufbau- und ablauforga-
nisatorisch und zum anderen innerbetrieblich
und zwischenbetrieblich betrachtet werden.
Matrixstrukturen sind bezüglich des Planungs-
ablaufs deutlich komplexer als divisionale oder
funktionale Organisationsformen, da beispiels-
weise die Abbildung eines hierarchischen Work-
flows nicht mehr ausreicht.
Dieselben Objekte
werden teilweise aus unterschiedlichen
Blickwinkeln ausgeplant,
weshalb mehr Vor-
planungen aufeinander abgestimmt werden
müssen. Der Vertriebscontroller muss beispiels-
weise zur Ausplanung seiner Vertriebsregion die
Absatzplanungen von Produktgruppen wie auch
die Kundensegmentplanungen berücksichtigen,
die beispielsweise in einer alternativen regio-
nalen Struktur vom jeweiligen Account Manager
erstellt wurden. Je mehr eigenständige Organi-
sationseinheiten existieren, desto aufwändiger
ist die
Behand
l
ung von Intercompany-Wer-
teflüssen
in der Planung, beispielsweise durch
die Berücksichtigung zahlreicher individueller
Verrechnungspreise.
Systematische Auswahl von IT-Lösungen zur Planung – Teil 2 –