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und Steuerung sind, desto wichtiger ist es, ein
Werkzeug zu haben, mit dem die individuellen
Planungsergebnisse zusammengeführt werden
können. Haben die dezentralen Einheiten auch
hohe Freiheiten bei der Frage, wie sie planen,
müssen die Werkzeuge auch unterschied-
liche Planungsobjekte, -methoden und
-masken abbilden können
. Bei einer rein
zentralen Steuerung erübrigen sich unter Um-
ständen Werkzeuge zur Prozessunterstützung.
Wird das Unternehmen zentral geführt, sind
rein zentral durchgeführte Anpassungsmaß-
nahmen wie z. B. pauschale Kürzungen eher
wahrscheinlich. Dies erhöht die
Notwendig-
keit einer automatischen Verteilungsfunk-
tion
.
Schließlich steigt bei hohen Freiheitsgraden der
Teilbereiche bei gleichzeitig hoher Abhängigkeit
die Notwendigkeit, Liefer- und Leistungsbezie-
hungen im Rahmen der Planung schnell ab-
stimmen zu können.
2. Reifegrad
Der Reifegrad des Controllings ist ein weiterer
Einflussfaktor. Je besser die Ausgestaltung der
eingesetzten Lösungen ist, je mehr Er fah-
rungen mit Controlling-Werkzeugen vorliegen
und je stärker unternehmensspezifische Son-
derlösungen bestehen,
desto weniger wer-
den Standardmodelle eingesetzt werden
(können)
, wie sie von einigen Anbietern ange-
boten werden. Entsprechend besteht das Be-
dürfnis nach einem
höheren Freiheitsgrad
zur Adaption eigener Ideen
.
Während Controlling-erfahrenen Unternehmen
Vorkonfigurationen unter Umständen zu starr
und zu allgemein sind, steigt deren Bedeutung
bei einem geringeren Reifegrad, um das „Rad
nicht neu erfinden zu müssen” und rasch und
pragmatisch erprobte Lösung einsetzen zu kön-
nen. Tendenziell ist bei wenig Controlling-er-
fahrenen Unternehmen auch eine geringere
Detaillierung notwendig, um die Organisation
nicht zu überfordern.
Bei einem hohen Reifegrad steigen auch die
Anforderungen an die Integration: Die
Integra-
tion zwischen strategischer und operativer
Planung
aber auch zwischen den Teilpla-
nungssystemen muss vom IT-System unter-
stützt werden.
Auch eine Treiberorientierung gewinnt mit zu-
nehmendem Reifegrad an Bedeutung, da
komplexere Methoden (z. B. Simulationen,
Szenarien) zum Einsatz kommen. Und nicht
zuletzt werden innovative Methoden wie bei-
spielsweise ein Rolling Forecast häufiger ver-
wendet. Hier ist ein hoher Vordefinitionsgrad
zum Teil nachteilig.
3. Komplexität
Die Komplexität ist ein Faktor, der sich durch
die Anzahl und den Grad der Abhängigkeit der
Objekte bestimmt. Wichtige Faktoren sind hier
beispielsweise die
Anzahl der zu bepla-
nenden Produkte
, die
Tiefe der Fertigungs-
struktur,
aber auch der
Verflechtungsgrad
der Organisationseinheiten
. Ein wichtiger
Komplexitätsfaktor ist die Abhängigkeit zwi-
schen betrieblichen Objekten. Bei einer hohen
Komplexität ergibt sich die Notwendigkeit einer
Aufteilung in Teilpläne, was allerdings die de-
zentrale Koordination intensiviert. Eine gute
Planung erfordert daher die Abstimmung zwi-
schen den Planern. Insofern ist eine
dezentra-
le Abstimmung von Leister-Empfänger-Be-
ziehungen
von hoher Bedeutung.
Je höher die Komplexität, desto schwieriger ist
die Beurteilung von planerischen Entschei-
dungen, da eine Entscheidung zahlreiche ande-
re unternehmerische Aspekte beeinflusst.
Dementsprechend ist auch die Abbildung von
Abhängigkeiten durch Treiber sinnvoll, um die
Einflüsse der Handlungen abschätzen zu kön-
nen. Nur so lassen sich Szenarien abbilden und
die Effekte unterschiedlicher Ereignisse ab-
schätzen.
Bei hoher Komplexität sind zahlreiche Bezie-
hungskombinationen anzutreffen. Diese las-
sen sich nur zum Teil unternehmensübergrei-
fend standardisieren, wie bei einer integrierten
Erfolgs- und Finanzplanung. Um diese Vielfalt
abbilden zu können,
bedarf es einer hohen
Flexibilität bei der Konfiguration
.
Eine komplexe Konzernstruktur er forder t
schließlich spezifische Methoden der
Konzern-
planung
(z. B.
quotale Konsolidierung
,
Inter-
company Matching
und
Eliminierungsfunk-
tionalitäten
). Da diese Funktionen häufig nicht
zum Standardrepertoire einer Planungslösung
gehören, ist hier wiederum Einrichtungsflexibili-
tät gefordert.
4. Umfelddynamik
In einem dynamischen Umfeld entstehen stän-
dig Situationen, die zu einer Anpassung und
Veränderung der Organisationen und Systeme
führen. Globalisierung, technologischer Fort-
schritt und die immer schnellere Verfügbarkeit
von Informationen bauen Marktzutrittsschran-
ken ab. Immer kürzer werdende Produkt- und
Innovationszyklen sind in vielen Branchen zu
beobachten. Die höhere Konkurrenzsituation
Abb. 1: Umfeldfaktoren im Wirkungszusammenhang
CM September / Oktober 2011