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gigkeit vom individuellen Gesundheitszustand,
der Situation am Arbeitsmarkt und dem Alter
der Belegschaft nicht berücksichtigt wird. Den-
noch wird diese Quote berechnet, da sie relativ
einfach zu erheben ist. Die
Aufwendungen für
Arbeitsschutz und Weiterbildungen
zeigen
die Investitionen in ein gutes Arbeitsumfeld und
die Qualifikation der Mitarbeiter.
Für die
Performance-Dimension Zeit
wurden
mehrere Kennzahlen entwickelt. Zentral sind
die
Abwesenheitszeiten
der Mitarbeiter unter
Lohnfortzahlung. Diese bestehen aus Krank-
heits-, Urlaubs-, Feier- und Weiterbildungsta-
gen. Die Vergleichbarkeit der einzelnen Unter-
nehmensbereiche soll durch die Berechnung
dieser Zeiten pro Mitarbeiter im jeweiligen Be-
reich erreicht werden. Wichtig sind diese Grö-
ßen vor allem auch deshalb, weil durch sie die
Unterscheidung zwischen bezahlten Arbeits-
stunden und verkaufbaren Arbeitsstunden er-
möglicht wird. Zusätzlich werden die
Durch-
laufzeiten
, die
Termintreue
pro Auftrag und
die Zahl der
Überstunden
als Kennzahlen he-
rangezogen.
Nach der Auswahl dieser Kennzahlen wurden
die
Beziehungen der Kennzahlen
zueinander
analysiert (vgl. Abbildung 1).
Fazit
Das PMS lässt die Analyse der Unternehmens-
leistungen und ihrer Werttreiber durch die aus-
gewählten Kennzahlen zu. Die Anforderung der
Informationsversorgung wird somit umgesetzt.
Die Aufgliederung in die einzelnen Unterneh-
mensebenen und die Darstellung der Monats-
werte unterstützen diese Funktion. Die Aussa-
gefähigkeit wird durch die Eingliederung von
nicht monetären Kennzahlen erhöht.
Zunächst wurden die Auftragserfassung durch
die Abteilungsleiter und die Zeiterfassung durch
die Lohnbuchhaltung implementiert. Während
Letzteres unproblematisch zu erledigen war,
stieß die Auftragserfassung anfänglich auf
internen Widerstand
. In dieser Projektphase ist
daher die Durchsetzung durch die Geschäftsfüh-
rung entscheidend. Die Richtigkeit und Vollstän-
digkeit der Auftragsdaten hängen entscheidend
von der tagesbegleitenden Aktualisierung ab.
Die Anforderung der
Zielorientierung
wurde
überwiegend erfüllt. Für die strategischen Ziele
Gewinn, Qualität sowie Kunden- und Mitarbei-
terzufriedenheit wurden direkt Kennzahlen für
das PMS entwickelt. Das PMS wurde zudem
entlang der Aufbauorganisation des Unterneh-
mens errichtet.
Bezüglich der Anforderung der
Qualität und
Validität
kann festgestellt werden, dass für alle
Kennzahlen Definitionen, Beschreibungen und
Berechnungsformeln festgelegt wurden. Zu-
dem ist die korrekte Verarbeitung der Daten im
System selber gewährleistet. Als Fehlerquelle
ist die Ermittlung und Eingabe der Daten zu se-
hen. Die Validität kann erst nach der Einfüh-
rungsphase beurteilt werden.
Die Anforderung an die
Benutzerfreundlich-
keit und die Wirtschaftlichkeit
ist überwie-
gend gegeben. Die Geschäftsleitung als we-
sentlicher Informationsempfänger wurde in die
Entwicklung des PMS einbezogen. Zukünftig
müssen auch die Mitarbeiter bei der Weiterent-
wicklung des Mitarbeiteraushangs beteiligt
werden. Die Auswertung der eingegebenen Da-
ten erfolgt automatisch und transparent, die
Pflege und Erhebung der Ausgangsdaten ist
aufwändiger.
Eine ausführliche Version dieser Praxisumset-
zung finden Sie auf
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Abb. 1: Beziehungen zwischen den Kennzahlen
Autoren
Florian Rippe
ist Absolvent der Fachhochschule Kiel in der Fachrichtung
Betriebswirtschaft.
E-Mail:
Prof. Dr. Ute Vanini
vertritt seit 2003 die Fachgebiete ABWL und Controlling an der
Fachhochschule Kiel. Ihr Forschungsschwerpunkt sind Risiko-
management- und -controllingsysteme, Kennzahlensysteme,
Auswirkungen einer IFRS-Rechnungslegung, das Controlling
sowie dysfunktionale Verhaltensweisen durch Controlling-In-
strumente.
E-Mail:
Dr. Sven Vanini
ist geschäftsführender Inhaber der Johs. Vanini & Söhne
GmbH & Co. KG.
E-Mail:
CM September / Oktober 2011