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Zusammenhang zwischen Rollen-
bildern und WHU-Controllerindex
Wie bereits beschrieben, sollen in diesem Bei-
trag die Rolle und damit das Standing von Con-
trollern auf zwei unterschiedliche Arten analy-
siert und miteinander in Verbindung gebracht
werden: Auf der einen Seite erlauben populäre
Rollenbilder wie beispielsweise der „interne Be-
rater” eine komprimierte Sichtweise auf die Rolle
von Controllern im Unternehmen, auf der ande-
ren Seite ermöglicht der WHU-Controllerindex,
das Standing und damit auch die Rolle der Con-
troller detailliert und umfassend zu analysieren.
Abbildung 6 zeigt, dass sich diese Ansätze
durchaus kombinieren lassen:
So wird das
Controlling bei hohem Standing häufiger
als interner Berater, ökonomisches Ge-
wissen und als Steuermann wahrgenom-
men
(blau hinterlegter Bereich). Ist das Stan-
ding der Controller hingegen niedrig, finden
wir eine deutlich stärkere Verbreitung der ne-
gativ besetzten Rollenbilder des Bremsers,
Erbsenzählers, Spürhundes und Kontrolleurs
(grau hinterlegter Bereich). Es zeigt sich also,
dass beide Methoden zur Ermittlung der Rolle
und damit des Standings der Controller im Un-
ternehmen geeignet sind, und jeweils unter-
schiedliche Vorteile im Bezug auf die An-
schaulichkeit und die Möglichkeit differen-
zierterer Analysen (z. B. hinsichtlich der Ver-
bindung zum Unternehmenserfolg) bieten.
Ein hohes Standing des Control-
lings als Erfolgsfaktor
Ein klares Zeichen für die Fähigkeit, anhand des
Controllerindex Anhaltspunkte für ein erfolg-
reiches Controlling zu identifizieren, ist
der
starke Zusammenhang zwischen Index-
wert und Erfolg der Unternehmen
. Abbil-
dung 7 zeigt, dass in weniger erfolgreichen Un-
ternehmen Controller deutlich häufiger ein
niedriges Standing (entspricht niedrigen Wer-
ten im WHU-Controllerindex) haben als in er-
folgreichen Unternehmen.
Über die Wirkungsrichtung dieses beobachteten
Zusammenhangs lässt sich streiten:
Führt das
hohe Standing der Controller zu einem ge-
steigerten Unternehmenserfolg oder haben
Controller ein besseres Standing, weil das
Unternehmen erfolgreich ist?
Während sich die
zweite Alternativerklärung nicht völlig ausschlie-
ßen lässt, erscheint sie dennoch eher unplausibel:
Unsere bisherigen Studien haben beispielsweise
gezeigt, dass besonders bei hoher Krisenbetrof-
fenheit das Controlling an Einfluss gewinnt.
6
Ähn-
lich spricht die alte Weisheit „schlechte Zeiten für
das Unternehmen sind gute Zeiten für das Con-
trolling” gegen diese Alternativerklärung.
Betrachtet man den Zusammenhang zwischen
den Einzelaspekten des Controllerindex und dem
Unternehmenserfolg, fällt auf, dass von allen As-
pekten die Qualität der Zusammenarbeit zwi-
schen Controlling und Management am stärksten
auf den Erfolg wirkt. Ein hohes Standing ist also
nicht im Sinne eines Controllings als Kontrolleur
zu fordern, bei dem das Controlling hauptsächlich
die Funktion hat, gegen den Willen der Manager
Rationalisierungspotenziale zu identifizieren.
Abb. 7: Zusammenhang zwischen WHU-Controllerindex und dem Unternehmenserfolg
Autoren
Jochen Rehring
ist Master of Management Studies University of Waikato und wissen-
schaftlicher Mitarbeiter am Institut für Management und Controlling
(IMC) an der WHU-Otto Beisheim School of Management, Burgplatz 2,
D-56179 Vallendar.
Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber
ist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC)
der WHU-Otto Beisheim Hochschule, Burgplatz 2, D-56179 Va-
lendar;
ist zudem Vorsitzender des
Kuratoriums des Internationalen Controller Vereins (ICV).
E-Mail:
Ludwig Voußem
ist Diplom-Psychologe und wissenschaftlicher Mitarbeiter am
Institut für Management und Controlling (IMC) an der WHU-Otto
Beisheim School of Management.
Die Rolle(n) der Controller: WHU-Controllerindex