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In den vergangenen Jahren lag die
„Grün-
dungsrate“, d.h. das Verhältnis von Grün-
dungen zur Zahl der bestehenden Unter-
nehmen, in Deutschland bei 7,4 %
. Dabei
sind neu gegründete Unternehmen besonderen
Risiken eines Scheiterns ausgesetzt. Das ist
unter anderem darauf zurückzuführen, dass
Gründer in der Regel weniger über Produktions-
management, Beschaffungs- und Absatzmärkte
etc. wissen, als etablierte Unternehmer.
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In die Nachhaltigkeit des Gründungsgeschehens
erlaubte der KfW-Gründungsmonitor erstmals in
den Erhebungsjahren 2006 und 2007 Einblick.
Darin enthaltene Aussagen beziehen sich aller-
dings auf eine kurze Periode – maximal 36 Mo-
nate nach Start des Gründungsprojektes. Die
Untersuchungen zeigen, dass innerhalb von ei-
nem Jahr etwa ein Sechstel, innerhalb von zwei
Jahren etwa ein Viertel und innerhalb von drei
Jahren etwa ein Drittel der Gründer wieder aus
dem Markt ausscheiden.
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Gründe für das
Scheitern von jungen Unternehmen
sind oft
Schwächen im Management und betriebswirt-
schaftliche Defizite, mangelnde Finanzierungs-
möglichkeiten und fehlende Vertriebskanäle für
die (meist) neuen Produkte.
Ein bekanntes Beispiel soll diesen Sachverhalt
illustrieren:
bis Mitte der 90er Jahre hatte
das Fraunhofer Institut das Format des mp3
entwickelt.
Zwischen der Idee und dem ferti-
gen Standard lagen fast fünfzehn Jahre Ent-
wicklungsarbeit. In dieser Zeit arbeitete man mit
vielen deutschen Firmen zusammen, die auch
innovative Produktideen hatten. Aber es fehlten
Ressourcen, und das gesamte Projekt war zu ri-
sikobehaftet, um diese Ideen bis zur Marktreife
zu bringen. Auch fehlte die Erfahrung für einen
internationalen Durchbruch.
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Vor diesen geschilderten Problemen stehen vie-
le junge Unternehmen, denn die ihnen innewoh-
nende
Neuartigkeit birgt hohe Marktrisiken
.
Folglich kommt dem Marketing in diesen Unter-
nehmen eine spezielle Bedeutung zu. Und auch
die das Marketing begleitenden Prozesse, wie
das Controlling, werden wichtig, um die Errei-
chung der strategischen Marketing- und damit
Unternehmens-Ziele sicherzustellen.
In der Praxis nimmt der Stellenwert des
Marke-
ting-Controlling
seit geraumer Zeit zu, denn
Effektivität und Effizienz von Marketing-
Maßnahmen
müssen zunehmend durch die
Führungskräfte nachgewiesen werden.
Um eine wertorientierte Unternehmensführung
zu gewährleisten, müssen marketing-relevante
Sachverhalte mess- und steuerbar werden, in-
dem man sie durch die Verwendung von Kenn-
zahlen operationalisiert.
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Die Frage nach der
Gestaltung des Marketing-Controllings ist je-
doch für viele junge Unternehmen schwer zu
beantworten. Auf der einen Seite ist die Not-
wendigkeit für ein solches System hoch, auf
der anderen Seite stehen jedoch eigentlich
kaum Ressourcen zu dessen Betreibung zur
Verfügung.
Das Gebiet des
Marketing-Controlling
lässt
sich als
„klassisches Schnittstellenthema
zweier betriebswirtschaftlicher Teilgebiete“
beschreiben.
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Dabei ist das Market ing-
Controlling ein Teil des Unternehmenscon-
trollings und unterstützt die „zielorientierte Pla-
nung, Steuerung und Kontrolle der Marke-
ting-Funktion im Unternehmen, indem es alle
planungs-, entscheidungs- und kontrollrele-
vanten Marketinginformationen beschafft und
bereitstellt“.
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Marketing-Controlling kann auch
beschrieben werden als „Prozess der Messung
und Bewertung der Ergebnisse eingesetzter
Marketing-Strategien und die Ergreifung von
Korrekturmaßnahmen, um die Erreichung der
Marketing-Ziele sicherzustellen.“
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Wenn in diesem Artikel die Rede von jungen
Unternehmen ist, dann beinhaltet diese Be-
zeichnung Unternehmen, welche aus originärer,
selbständiger Gründung hervorgegangen und
noch zu jung sind, um sich bereits am Markt
etabliert zu haben.
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Lebenszyklusphasen
Auf ihrem Weg zu etablierten Unternehmen
durchlaufen junge Unternehmen verschie-
dene Lebenszyklusphasen
, welche sich auch
speziell aus Marketing-Sicht betrachten lassen.
Tyebjee/Bruno/McIntyre
definieren vier Marke-
ting-Entwicklungs-Phasen und deren jeweilig
auftretende Probleme bzw. Herausforderungen
(siehe Abbildung 1). Im Folgenden werden le-
diglich die ersten drei Lebenszyklusphasen nä-
her betrachtet, da die Unternehmen in Phase
vier bereits als etabliert gelten, im vorliegenden
Bezugsrahmen jedoch junge Unternehmen im
Fokus stehen.
Die Gestaltungsempfehlungen für ein Marke-
ting-Controlling in jungen Unternehmen lassen
sich sowohl aus diesen Lebenszyklusphasen
ableiten, als auch aus der Tatsache, dass junge
Unternehmen über sehr spezielle Charakteristi-
ka verfügen. Weiterhin sind die übergreifenden
Aufgaben des Marketing-Controlling, Planung,
Information und Kontrolle, von großer Bedeu-
tung, da sie mithilfe der angewandten Instru-
mente erfüllt werden sollen.
Marketing-Controlling in jungen Unternehmen
Marketing-Controlling in
jungen Unternehmen
von Christiane Aehnelt und Sibylle Seyffert