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t
prognosekonforme Erzielung von Ergebnis-
vorgaben,
t
geringe Kapitalkosten,
t
schnell abfließende Produkte mit hohem
Wertschöpfungsanteil,
t
minimaler Bestand an obsoleter Ware und
t
geringe Kosten für Notfallsituationen durch
Sonderschichten, Umverpackungen oder
außerordentliche Zukäufe von knapper Roh-
ware.
Alle diese wettbewerbsrelevanten Faktoren ha-
ben gemeinsam, dass sie stark mit dem Faktor
„Planungsgenauigkeit“ verbunden sind. Eine
möglichst akkurate Schätzung des Ergebnisses
ist wesentlicher Einflussfaktor für die Reputati-
on eines Unternehmens. Dies gilt insbesondere
mit Blick auf die wertorientierte Unternehmens-
steuerung und die nachhaltige Steigerung des
Unternehmenswertes. Praktisch zieht sich die
Planungs- sprich Zielerreichungsgenauigkeit
über die Verknüpfung von Ergebnis-, Absatz-,
Produktions- und Vorratsplänen durch das
gesamte Unternehmen.
Eine
möglichst treffsichere Absatzplanung
erlaubt eine entsprechende Planung von Pro-
duktionsprogramm und Fertigungssteuerung,
die wiederum Einfluss auf die Vorratshaltung
hat. Maßnahmen zur Optimierung des Working
Capitals im Bereich des Inventory Manage-
ments können nur dann zu spürbaren Ergebnis-
sen führen, wenn bspw. Produktionsgrößen op-
timiert, Durchlaufzeiten verkürzt oder Vorrats-
bestände heruntergefahren werden können,
ohne dass es danach zu Lieferschwierigkeiten
kommt. In diesem Sinne gilt es eine verlässliche
Grundlage für die Planung von Produktions-
mengen, Kapazitäten oder Lagerbeständen zu
etablieren.
Die kombinierte Darstellung von Prognose-
genauigkeit, ihrem Einflussfaktor Liefertreue
und ihrer Wirkungsgröße Bestandsreichweiten-
treue in der Beschaffungslogistik kann als Indi-
katorenmodell für die logistische Stabilität und
die Prozessqualität des Unternehmens insge-
samt gelten. Bei einer
Prognosegenauigkeit
von 60%
, einer
Liefertreue von bis zu 50%
und einer
Bestandsreichweitentreue von
unter 30 %
kann von einer
instabilen Be-
schaffungslogistik
in der Automobilindustrie
ausgegangen werden.
Unternehmen setzen häufig auf eine 100%ige
Verfügbarkeit von Waren und Material, um da-
mit maximale Lieferbereitschaft und einen ho-
hen Servicegrad gegenüber ihren Kunden si-
cherzustellen. Außer Acht bleiben dabei häufig
die enormen Potenziale einer bedarfsgerechte-
ren Planung. Die Folge einer nicht voll ausge-
schöpften Planungsgüte sind häufig Liefereng-
pässe bei wichtigen Produkten, ein hoher Steu-
erungsaufwand in der Fertigung, Spannungen
zwischen Produktion, Logistik und Vertrieb so-
wie hohe Lagerbestände.
Entscheidend ist schließlich, welche Progno-
segenauigkeit auf aggregierten Ebenen er-
reicht wird. Die
Prognosefehler spiegeln ja
den notwendigen Sicherheitsbestand
und
somit die Kapitalbindung zur Aufrechterhal-
tung der Lieferfähigkeit wider. Eine hohe Prog-
nosegüte bedeutet somit eine geringere Kapi-
talbindung.
Die Genauigkeit des Forecastings hat in opera-
tiven Bereichen unmittelbare finanzielle Aus-
wirkungen: Die Prognosegüte wirkt sich zum
Beispiel im Bereich der Vorratshaltung auf die
Sicherheitsbestände und damit direkt auf die
Kapitalbindung aus. Die Relativierung, es seien
ja Sicherheitsbestände zur Deckung der Ab-
satzschwankungen vorhanden, ist als solche
nur bedingt richtig. Hinter dieser Aussage ver-
birgt sich nämlich bereits im Vorhinein die Ak-
zeptanz ungenauer Forecasts, obgleich unter
Risikogesichtspunkten die Annahme eines
mittleren Verbrauchs sinnvoll ist (ein – zugege-
ben – manchmal passendes Prognosever-
fahren, in vielen Fällen liefern jedoch höherwer-
tige Verfahren bessere Ergebnisse).
Vielmehr
richtig ist die Tatsache, dass die Sicher-
heitsbestände nicht die Absatzschwan-
kungen, sondern die Prognosefehler ab-
decken müssen.
Somit ergibt sich direkt, je
höher die Prognosegüte, desto niedriger kön-
nen die Sicherheitsbestände gewählt werden,
ohne dabei Einbußen bei der Verfügbarkeit zu
erleiden.
Mit der Messung der Forecast-Genauigkeit
kann eine Basis für eine kontinuierliche Verbes-
serung geschaffen werden. Hierzu ist eine re-
gelmäßige Erhebung der Kennzahl sowie eine
aktive Nachverfolgung mit entsprechenden
Maßnahmen erforderlich. Zudem kann so nach-
verfolgt werden, wie sich die Forecast-Qualität
im Zeitablauf entwickelt. Über eine Verknüp-
fung mit der erfolgsabhängigen Vergütung kann
die Aufmerksamkeit des Managements erreicht
werden.
Eine gute Forecast-Qualität ist letztlich für
gutes und wertorientiertes Management
unverzichtbar
. Gerade in Krisenzeiten ist eine
möglichst aktuelle wie akkurate Standortbe-
stimmung erfolgskritisch, denn nur wer den ei-
genen Standort bestimmen und ggfs. Maßnah-
men zur Gegensteuerung ergreifen kann, wird
letztlich auch das Ziel erreichen können.
Die
Forecast-Qualität
kann dabei für ver-
schiedene Kennzahlen gemessen und dann in
einen
zentralen Wert als KPI verdichtet
wer-
den. Dies gilt insbesondere, wenn Forecasts für
verschiedene Produkte, Unternehmensbereiche
oder beispielsweise Länder erhoben werden.
Darüber hinaus kann die Genauigkeit verschie-
dener Forecasts kombiniert werden, wenn z.B.
neben P&L-Werten zudem noch Working Capi-
tal Forecasts miteinbezogen werden.
Vor teilhaf t ist insbesondere, die Unterneh-
menssteuerung so besser aufeinander abstim-
men zu können. Darüber hinaus erhält man ein
Autor
Dr. Hendrik Vater
ist Mitglied des Vorstands und Chief Financial Officer der italie-
nischen Landesgesellschaft eines führenden DAX-30 Konzerns.
Er vertritt in vorliegendem Beitrag ausschließlich seine eigene,
private Meinung.
CM September / Oktober 2010