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36% der Befragten sicher, die Genauigkeit ihrer
Forecasts auf mehr als 95% steigern zu kön-
nen; während 80% der Umfrageteilnehmer da-
von ausgingen, lediglich die 90 % Schwelle
überschreiten zu können.
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Forecast – Standortbestimmung
gegenüber der ursprünglichen
Planung
Ein Forecast oder eine Erwartungs- bzw. Prog-
noserechnung stellt eine unterjährige Aktuali-
sierung der (Budget-)Planung dar. Prognose-
rechnungen werden in der Betriebswirtschafts-
lehre oft auch als Forecast (engl. ‚Vorhersage‘)
bezei chnet . Die Prognose (gr iechi sch,
– wörtlich „das Vorwissen“, die
„Voraus-Kenntnis“), deutsch Vorhersage oder
Voraussage, selten auch: Prädiktion (lat. prae-
dicere – „voraussagen“) repräsentier t eine
Aussage über Ereignisse, Zustände oder Ent-
wicklung in der Zukunft. Forecasts können sich
in diesem Sinne auf unterschiedliche Aspekte
beziehen: die Ergebnisplanung oder z.B. die
Produktions-, Vorratsbestands und Absatzpla-
nung eines Unternehmens.
Ziel des Forecasts ist i. d. R. eine Standortbe-
stimmung gegenüber der ursprünglichen Pla-
nung. In diesem Sinne erfolgt bei der auf das
Unternehmensergebnis ausgerichteten Erwar-
tungsrechnung ein Abgleich mit der Budgetpla-
nung, mit dem Ziel, die voraussichtliche Zieler-
reichung zu prognostizieren. Der Forecast ist
damit die logische Fortsetzung des Soll-Ist-
Vergleichs.
Das Budget bleibt das Ziel, während der
Forecast eine Vorausschau auf neu einge-
tretene Entwicklungen gibt
.
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Indem die Er-
wartungen des Managements für die verblei-
bende Planperiode erhoben und quantifiziert
werden, soll erkannt werden, ob es bis zum
Jahresende (oder bis zum Planende) gelingen
wird, die festgelegten Ziele zu erreichen. Aus
sich möglicherweise ergebenden Abweichun-
gen sind dann Maßnahmenpläne zur Erreichung
des ursprünglichen Ziels abzuleiten und um-
zusetzen. Forecasts werden normalerweise
monatlich oder quartalsweise durchgeführt.
Desto näher der Forecast an das Planende
rückt, umso geringer wird der aktive Hand-
lungsspielraum des Managements und umso
mehr wird der Forecast dann zu einer reinen Er-
gebnisprognose.
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Grundsätzlich sind Forecasts auf das Jahresen-
de ausgerichtet. Eine permanente Rollierung,
d. h. die Vorschau über eine fixe Periode ohne
Berücksichtigung des Geschäftsjahresendes,
ist in der Unternehmenspraxis erst vereinzelt
vorzufinden.
Bedeutsam ist auch die jeweils vorherrschende
Forecast-Philosophie. Grundsätzlich können in
der Praxis zwei verschiedene Ansätze be-
obachtet werden. Bei der ersten Variante steht
die Prognosegüte im Vordergrund, d.h. das
prognostizierte Ergebnis soll in jedem Fall er-
reicht werden (besser „niedriger“ aber „si-
cher“). Eine hiervon abweichende Forecast-
Philosophie stellt dagegen die Maximierung der
Zielerreichung in den Vordergrund (möglichst
agressiver Forecast zur Sicherung eines maxi-
malen Ergebnisses bzw. Zielerreichung).
Forecasts ergänzen also den regulären Plan-
Ist-Vergleich und erlauben dem Management,
den unterjährig verbesserten Erkenntnisstand
für die Unternehmenssteuerung zu nutzen,
ohne den ursprünglichen Originalplan zu verän-
dern bzw. aus den Augen zu verlieren. Gegen-
steuernde Maßnahmen sollen helfen, allfällige
Abweichung rückzuführen.
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Der Forecast be-
ruht häufig auf dem realisierten Ist und dem
Wird des Restjahres, basierend auf einer quali-
fizierten Neueinschätzung des Restjahres.
In der Unternehmenspraxis wird dieser Wird-
Wert auf verschiedenen Wegen ermittelt:
°
Hochrechnung bzw. Extrapolation
°
Ergänzung der Istwerte um den Restplan
°
Grobplanung des Restjahres.
Daher hat der Forecast ebenfalls Plancharakter.
Im Sinne eines möglichst optimalen Kosten-
Nutzen-Verhältnisses erfolgt beim Forecast
i. d. R. eine Planung analog einer Überarbeitung
des Originalplanes und unter Berücksichtigung
der Ergebnisbeiträge der zu ergreifenden ge-
gensteuernden Maßnahmen. Um zu qualitativ
hochwertigen Erwartungswerten zu kommen,
ist eine enge Zusammenarbeit des Controllings
und der operativen oder funktionalen Einheiten
erforderlich.
Unternehmen sollten bei der Erstellung von
Forecasts folgende Aspekte beachten:
t
der Forecast folgt der Planung, d.h. die Pla-
nungsgrundsätze und die Planungsstruktur
müssen im Forecasting beachtet werden;
t
ein aussagekräftiger Forecast sollte monat-
lich erfolgen oder zumindest die einzelnen
Quartale eines Geschäf tsjahres abbilden
können;
t
zeitnahe Forecast-Intervalle engen „Ergeb-
nissprünge“ ein
t
es sind nur die wichtigsten Kennzahlen zu
forecasten;
t
Forecasts sind in Abhängigkeit der jeweils
vorherrschenden Komplexität kontinuierlich
und nicht aktionistisch durchzuführen
7
t
gut durchdachtes Verhältnis von „bottom-up
forecasts“ zu „top-down-forecasts“.
In einer mehr und mehr verbreiteten Variante
des Forecasts wird eine Abkehr von der allei-
nigen Orientierung am Geschäftsjahr vorge-
nommen, indem anstelle einer restjahresbe-
zogenen Erwartungsrechnung ein gleichblei-
bender Zeithorizont beplant oder „geforecas-
tet” wird. Derartige Erwartungsrechnungen
werden auch als Rolling Forecasts bezeichnet.
Rolling Forecasts erlauben eine weitge-
hende Loslösung vom Geschäftsjahr als
dominanten Zeithorizont der operativen
Steuerung
. Der Vorteil gegenüber den klassi-
schen Forecasts liegt daher in der größeren
Reichweite der Vorschaurechnung. Während
normale, auf das Jahresende ausgerichtete
Forecasts auf eine Einschätzung der Errei-
chung der Planziele (Budget) ausgelegt sind,
beziehen sich Rolling Forecasts als Instru-
ment des strategischen Controllings auf eine
Beurteilung der mittelfristigen Performance
und strategischen Ausrichtung des Unterneh-
mens.
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Bedeutung der Messung der
Forecast-Genauigkeit für die
Unternehmenssteuerung
Grundsätzlich lässt sich die
Wettbewerbs-
fähigkeit eines Unternehmens
aus verschie-
denen Faktoren ableiten. Hierzu zählen z.B.
neben der eigentlichen Renditefähigkeit die
Nachverfolgung der Forecast-Genauigkeit