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vergleichsweise gutes Bild von der Forecast-
Qualität insgesamt. Dies gilt bezüglich der
Ein-
haltung insgesamt, sowie der allfälligen
Über- oder Unterschätzungen.
Dies ist vor
allem für hierarchisch übergeordnete Ebenen
interessant, um Forecasts nachgeordneter
Ebenen, die in eigene Forecasts einfließen, ent-
sprechend besser adjustieren zu können. Zu-
dem kann so die Risikoeinschätzung verbessert
werden, indem konservative oder mit Risiko be-
haftete Forecasts-Einschätzungen identifiziert
und entsprechend berücksichtigt werden können.
Die Messung der Planungsgenauigkeit senkt
zudem nicht nur das Risiko operativer Fehlpla-
nung, sondern wirkt sich zudem positiv auf mit
Investitionsvorhaben in Verbindung stehende
Prognosen aus.
Um die
Forecast-Genauigkeit erhöhen
zu
können, ist eine Messung der Forecast-Ge-
nauigkeit allein nicht ausreichend; vielmehr ist
die Beachtung kultureller Aspekte von beson-
derer Bedeutung. In diesem Sinne sollten fol-
gende fünf Kernprinzipien berücksichtigt wer-
den:
t
Es ist eine Unternehmenskultur zu schaffen,
die auch negative Nachrichten zulässt.
t
Der Forecast ist von der individuellen Leis-
tungsbeurteilung und dem Bonus (diese hän-
gen von Plan und Ist ab) zu entkoppeln.
t
Investitionsentscheidungen sind nur lose an
Forecasts zu koppeln, damit nicht aus Angst
vor Mittelstreichung unrealistisch gute Fore-
casts abgegeben werden.
t
Abweichungen werden „akzeptiert“, sofern
direkt Gegenmaßnahmen getroffen werden
t
Forecasts sind regelmäßig und schnell
durchzuführen.
Verbindung mit der Vergütung
In börsennotier ten Konzernen kommt dem
Forecast im Rahmen der Kapitalmarktprogno-
sen und deren Aktualisierung eine große Be-
deutung zu.
Kapitalmärkte lieben keine
Überraschungen
. Aus diesem Grund ist ein
möglichst genaues Forecasting als Basis für die
Aktualisierung der Guidance von hoher Bedeu-
tung.
In Konzernen mit verschiedenen Geschäftsbe-
reichen mit einer großen Anzahl von Tochter-
gesellschaf ten spielt die Genauigkeit des
Forecasts eine große Rolle. Forecast auf Lan-
desebene werden erst auf regionaler und
dann auf der Ebene der Geschäftsbereiche
konsolidiert und in einige zentrale Werte ver-
dichtet. Nicht selten sind Forecasts von meh-
reren hundert Konzerngesellschaften zusam-
menzuführen.
Vor diesem Hintergrund kann es sinnvoll sein,
die Verantwortlichen für den Forecast und da-
mit im Regelfall das operative Managment zu-
sammen mit dem jeweiligen CFO anhand der
Genauigkeit der eingereichten Forecasts zu
messen. Indem eine Verknüpfung mit der er-
folgsabhängigen Vergütung erfolgt, kann die
Bedeutung eines möglichst akkuraten Forecas-
tings unterstrichen werden. Hierzu bietet es
sich an, eine
Kennzahl „Forecast-Genauig-
keit“
zu definieren und diese dann als eines
von verschiedenen variablen Vergütungszielen
zu vereinbaren. Damit erhält das Management
einen besonderen Anreiz, für die Genauigkeit zu
sorgen.
Mögliche Modelle
Zur Analyse der quantitativen Prognosegenauig-
keit von Forecasts steht ein umfassendes Inst-
rumentarium von Fehlermaßen zur Verfügung.
In der Unternehmenspraxis wird im Rahmen der
Abb. 1: Formel zur Bestimmung der Forecast-Genauigkeit
Nachverfolgung der Forecast-Genauigkeit