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mögliche Zahlungsengpässe mit einem zeitli-
chen Vorlauf erkennen können, um so den
Handlungsspielraum für die finanzielle Sanie-
rung zu erhöhen.
Ausgewählte Kennzahlen zur
Früherkennung von Liquiditäts-
krisen
Vor dem Hintergrund der oben aufgezeigten An-
forderungen wurden die folgenden krisentaugli-
chen Liquiditätskennzahlen konzipiert:
t
Umschlagsdauer des Fertigwarenlagers
t
Debitorenfrist
t
Kreditorenfrist
t
Cash Flow
t
Cash Burn Rate.
Alle Kennzahlen basieren auf den monatlichen
Daten der internen Betriebsrechnung und mes-
sen indirekt bzw. direkt die Liquidität in Krisen-
unternehmen.
Umschlagsdauer des Fertigwaren-
lagers
Die Umschlagsdauer des Fertigwarenlagers
zeigt, in wie vielen Tagen der Fertigwarenbe-
stand vollständig ausgewechselt wird.
Diese Kennzahl ist eine krisenrelevante Größe,
da bei einer sich abzeichnenden Liquiditätskri-
se ein Unternehmen seine Leistungen zuneh-
mend schlechter absetzen und daher auf Lager
produzieren wird. Die übliche Umschlagsdauer
der Fer tigwaren hängt von branchen- und
marktspezifischen Besonderheiten ab. Eine im-
mer länger werdende Umschlagsdauer kann je-
doch als negativ interpretiert werden, da die
Bindung der finanziellen Mittel im Vorratsver-
mögen gestiegen und somit das Liquiditätspo-
tenzial des Unternehmens gesunken ist.
Dieses hat hier jedoch noch die Gelegenheit, ei-
ner Liquiditätskrise entgegen zu steuern. So ist
bspw. der Abverkauf des Lagerüberhangs durch
Rabattaktionen möglich. Der hierdurch entste-
hende Ertragsverlust ist zugunsten einer verbes-
serten Liquiditätslage in Kauf zu nehmen.
Debitorenfrist
Die Kennzahl Debitorenfrist zeigt an, in wel-
chem Zeitraum (Anzahl Tage) die Kunden im
Durchschnitt ihren Zahlungsverpflichtungen
nachkommen. Die Debitorenfrist ist von hoher
Krisenrelevanz, da meist davon auszugehen ist,
dass bei Unternehmen, die sich in einer ernsten
wirtschaftlichen Lage befinden, die Produkte
bzw. Dienstleitungen zunehmend an Kunden
veräußert werden, die sich ebenfalls in Zah-
lungsschwierigkeiten befinden oder davon be-
droht sind.
11
Die obige Formel zeigt auf Monatsbasis an, wie
sich das Zahlungsverhalten der Kunden eines
Unternehmens verändert. Häufig ergibt sich bei
Unternehmen ein Kundenziel von 30 Tagen,
aber auch hier kann es zu branchenspezifi-
schen Unterschieden kommen.
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Eine schleichende Verlängerung der Debi-
torenfrist ist ein deutliches Signal für die
sich verschlechternde Zahlungsfähigkeit
bzw. -moral der Kunden
und kann ein Unter-
nehmen in seiner finanziellen Bestandsfestig-
keit gefährden. In diesem Fall kann ein Unter-
nehmen möglichen Zahlungsengpässen vor-
beugen, indem bspw. Forderungen verkauft
bzw. zur Kreditsicherung an Banken abgetreten
werden.
Kreditorenfrist
Während die Debitorenfrist das Zahlungsver-
halten der Unternehmenskunden misst, drückt
die Kreditorenfrist aus, in wie vielen Tagen ein
Unternehmen im Durchschnitt seine eigenen
Rechnungen bezahlt.
Die Beurteilung dieser Kennzahl orientiert sich
wiederum an den allgemeinen Zahlungsbedin-
gungen, wobei in der Regel auch hier von einem
Zahlungsziel von 30 Tagen ausgegangen wer-
den kann. Im Krisenfall kann es sowohl zu einer
Verlängerung als auch zu einer Verkürzung der
Kreditorenfrist kommen.
Eine
Verlängerung der Kreditorenfrist
ist
z.B. gegeben, wenn ein Unternehmen fällige
Rechnungen nicht zahlen kann bzw. nicht
zahlen will und ohne Einverständnis der Gläu-
biger den Zahlungszeitraum erweitert. Dieser
Fall ist
als negativ zu interpretieren, da die
Beziehungen eines Unternehmens zu sei-
nen Lieferanten auf eine harte Probe ge-
stellt und die Liquiditätsengpässe publik
werden
. Werden andererseits jedoch Zah-
lungsziele zur Schonung der Liquidität mit
Einverständnis der Gläubiger erweitert, so ist
dieser Fall mit einem positiven Vorzeichen zu
versehen.
Zu einer Verkürzung der Kreditorenfrist kann es
hingegen kommen, wenn Lieferanten in Kennt-
nis der Liquiditätsengpässe Zahlungsziele ver-
kürzen oder nur noch gegen Vorkasse liefern.
Hierdurch wird sich die ohnehin angespannte
Liquiditätslage eines Unternehmens noch mehr
verschärfen und die Handlungsfähigkeit immer
mehr eingeschränkt werden.
Autor
Prof. Dr. Stefan Razik
ist Hochschullehrer für Rechnungswesen & Controlling, Stell-
vertretender Leiter des Master-Studiengangs Krisen- und
Sanierungsmanagement, Fachhochschule Kufstein Tirol, Kuf-
stein.
E-Mail:
(Durchschnittlicher Bestand an Fertigwaren /
Umsatzerlöse) x 30
(Durchschnittlicher Bestand an Forderungen
aus Lieferungen und Leistungen / Umsatzer-
löse) x 30
(Durchschnittlicher Bestand an Verbindlich-
keiten aus Lieferungen und Leistungen / Ein-
kauf von Waren und Dienstleistungen) x 30
Früherkennung von Liquiditätskrisen