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Zeit, die guten Vorsätze in der Theorie, gefun-
den im Impulspapier „Die 10 Kernelemente des
nachhaltigen Controlling-Ansatzes des ICV“, auf
die Praxis anzuwenden. Wie das zum Erfolg
führen kann, zeigt der Praxistest als Resümee
unserer 45. Arbeitskreis-Sitzung:
1. Element dauerhafte
Wertsteigerung
Controlling hat die dauerhafte Steigerung des
Unternehmenswertes und nicht die kurzfristige
Ertragsmaximierung zum Ziel. Es gilt dabei, die
Balance zwischen dem Aufbau und dem Erhalt
der Erfolgspotenziale als Quelle zukünftiger Ge-
winne und der laufenden Gewinnrealisierung zu
finden. Zudem sehen wir Wertsteigerung im
Kontext aller Stakeholder.
Beispiel:
Dussmann
– überprüft das Produkt-
portfolio in allen Regionen ständig. Dabei wird
geschaut, inwieweit sich neue Chancen erge-
ben, die bestehende Dienstleistungspalette zu
ergänzen oder in neuen Märkten bzw. Regionen
anzubieten. Gleichzeitig werden problemati-
sche Bereiche kritisch beleuchtet und auf ihre
Zukunftsfähigkeit geprüft. Als Folge dieses
Prozesses werden neue Märkte erschlossen,
aber auch nicht zukunftsfähige Märkte konse-
quent verlassen.
2. Element über die Kosten hinaus
Unsere Controlling-Philosophie verfolgt einen
ganzheitlichen Zugang zur angepeilten Wert-
steigerung. Das WEG-Symbol (Wachstum-Ent-
wicklung-Gewinn) gibt dabei Orientierung. Wir
sehen nicht nur Kosten, sondern vor allem auch
den Markt. Es gilt das Budget aber auch die
Konkurrenz im Blick zu haben.
Beispiel:
Dussmann
– hat die Konkurrenz fest
im Blick und geht seinen eigenen Weg der Ent-
wicklung des Unternehmens durch „Wachsen
am Stamm“. Der Fokus liegt nicht auf der Um-
satzsteigerung durch Zukauf – vielmehr wird
das bestehende Dienstleistungsportfolio gezielt
im Markt platziert und weiterentwickelt. Die
Mitarbeiter bilden dabei das größte Potenzial.
3. Nicht mit Symptomen begnügen
Im Verständnis des ICV darf das Controlling
nicht bei den finanziellen Symptomen stehen
bleiben, sondern muss auch die meist nicht
finanziellen Ursachen von Entwicklungen be-
trachten. Ein wirksames Controlling erstreckt
sich daher nicht nur auf Ziele und Kennzahlen,
sondern auch auf die davor gelagerten Pro-
zesse und Maßnahmen.
Beispiel:
Dussmann
– ein wesentlicher
Schwerpunkt liegt in der Analyse des opera-
tiven Geschäftes in allen Unternehmensbe-
reichen. Dabei stehen die Kalkulation der Ob-
jekte vor Ver tragsunterzeichnung und die
Nachkalkulation im Vordergrund. Wie sieht die
Kostenstruktur aus? Wo liegen die Vertrags-
chancen und -risiken? Wie entwickelt sich der
Deckungsbeitrag besonders in der Startpha-
se? Welche Maßnahmen zur Optimierung wer-
den ergriffen? Die kritischen Objekte stehen
durch besondere Analysen im Fokus.
4. Innovation und Wettbewerbs-
vorteile
In unserem Verständnis hat Controlling als Ma-
nagement-Prozess der Zielfindung, Planung
und Steuerung nicht das Vermeiden von Abwei-
chungen bzw. unternehmerischer Flexibilität
und Agilität zum Ziel. Es geht vielmehr darum,
durch die bewusste Beschäftigung mit der Zu-
kunft des Unternehmens, Chancen frühzeitig zu
erkennen und Wettbewerbsvorteile aufzubau-
en. Die zielorientierten Controlling-Instrumente
erlauben es Führungskräf ten, besser und
schneller informiert zu sein. Sie können damit
immer komplexer werdende Bedingungen mit
größter Sorgfalt analysieren, gezielter disponie-
ren und schneller aktionsfähig sein.
Beispiel:
Dussmann –
die Einflüsse der Krise
des Finanzmarktes auf die Unternehmensgrup-
pe wurden in einer Chancen-Risiko-Betrach-
tung bewertet. Die daraus resultierenden Maß-
nahmen, z.B. Konzentration auf die finanzielle
Situation, frühzeitige Gespräche mit den Ban-
ken als Finanzierungspartner, schafften Ver-
trauen und gaben die Sicherheit, die Chancen
nutzen zu können.
5. Das Tun im Vordergrund
Controllinginstrumente sollen so schlank, ein-
fach und verständlich wie möglich sein. Mitar-
beiter und Manager müssen die verwendeten
Kennzahlen und Instrumente verstehen und
Maßnahmen selbstständig ableiten können. Der
Controlling-Fokus muss sich auf das konkrete
Handeln richten und nicht auf das System an
sich. Es geht um die effektive Zusammenarbeit
von Menschen und nicht um das modische
Gruppieren von Zahlen. Die Rolle des Control-
lers: initiativ und wirksam.
Autoren
Jens Hielscher
ist Controller und Projektleiter im Bereich Banksteuerung / Con-
trolling der PSD Bank Berlin-Brandenburg eG. Seine Schwer-
punkte liegen in der Weiterentwicklung von Berichts- und Pla-
nungstools und in der Umsetzung aufsichtsrechtlicher Normen.
E-Mail:
Katrin Kirsch-Brunkow
ist Managerin im Bereich Business Planning & Operations der
Avaya Deutschland GmbH mit den Kernkompetenzen Manage-
ment Reporting & Tools und Business Analysen.
E-Mail:
Kerstin Hoffmann
ist Beteiligungscontrollerin im internationalen Bereich der
Dussmann AG & Co. KGaA.
E-Mail:
CM September / Oktober 2010