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Beispiel:
Dussmann
– das Controlling der in-
ternationalen Tochtergesellschaften erfolgt in
direkter Zusammenarbeit mit den internationa-
len Geschäftsführern. Neben dem monatlichen
Standardreporting suchen die Controller vor
allem das Gespräch mit den Verantwortlichen
vor Ort, um die lokalen Gegebenheiten und Pro-
bleme im operativen Geschäft zu verstehen.
Dabei geht es nicht um komplizierte Kennzah-
lensysteme, sondern z.B. um konkrete Maß-
nahmen zur Optimierung bei einzelnen Kunden.
6. Verantwortung übernehmen
In unserem Controlling-Ansatz sehen wir den
Controller bzw. die Controller-Funktion in einer
aktiven, initiativen Rolle. Controller sind der
positive Unruheherd und zeigen unermüdlich
wirtschaftliche Entwicklungs- und Verbesse-
rungsmöglichkeiten auf. Dies setzt einerseits
ein profundes Verständnis des Marktes und
der Geschäf tsprozesse entlang der Wer t-
schöpfungskette (vom Kunden bis zum Ein-
kauf) voraus, andererseits müssen Controller
eine eigenständige Position beziehen und ihre
Meinung vertreten. Controller übernehmen da-
mit Mitverantwortung für den Erfolg des Unter-
nehmens bzw. dessen Zielerreichung.
Beispiel:
Dussmann –
von Kalkulationen, über
Angebote, Verträge bis zur Analyse des operati-
ven Geschäftes ist der Controller eingebunden.
Dies wird im internationalen Bereich durch die
Übernahme der Verantwortlichkeit für einzelne
Tochtergesellschaften erreicht – der Controller
ist kaufmännischer Ansprechpartner.
7. Business Partner statt Zahlen-
knecht
Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Fi-
nanz- und Prozesstransparenz. Sie ermögli-
chen damit Führungskräf ten die überra-
schungsfreie Steuerung des Unternehmens.
Controlling im Sinne des ICV beschränkt sich
jedoch nicht darauf, die Dinge zu erkennen,
sondern entsprechend dieser Erkenntnis auch
zu handeln. Für die Wirksamkeit der Controller-
Tätigkeit ist es entscheidend, sich nicht mit der
Erstellung der Zahlen zu begnügen, sondern
sich als Partner des Managements verstärkt
auf deren Verwendung zu konzentrieren.
Beispiel:
Dussmann
– das Erkennen von Risi-
kofaktoren führ te zum konkreten Handeln.
Durch präventive Bonitätsprüfung bei Neukun-
den, stärkere vertragliche Absicherung bei Risi-
kokunden und ein intensives Forderungsma-
nagement wurden das Risiko und der Einfluss
von Auswirkungen der Krise auf die Unterneh-
mensgruppe minimiert.
8. Die Menschen hinter den Zahlen
sehen
Der Controller muss die Menschen hinter den
Zahlen sehen. Um wirksam zu werden, muss er
Kommunikator und Netzwerker sein. Neben
dem offenen Zugang auf Menschen, setzt dies
in unserer globalen Welt ein interkulturelles
Verständnis und die Bereitschaft, international
zu agieren, voraus.
Beispiel:
Dussmann
– „Unsere Mitarbeiter
sind unser wertvollstes Gut“ – Maßnahmen wie
weitere Investitionen in Projekte, kein Cost-cut-
ting in den Overhead-Bereichen, Vorbereitung
von Prozessoptimierungen und die Verstärkung
der Kommunikation in der Unternehmung durch
internationale Meetings und Mitarbeiterveran-
staltungen werden trotz oder gerade wegen der
Krise fortgeführt und intensiviert. Das Vertrau-
en der Mitarbeiter in das Unternehmen konnte
so gestärkt werden.
9. Werte des Unternehmens vertreten
Der Controller ist dem Wohl des Unternehmens
und nicht partikulären Interessen verpflichtet. Er
muss in seiner Tätigkeit unpolitisch sein. Erst
diese Neutralität erlaubt es ihm, seiner Mitver-
antwortung für die Zielerreichung gerecht zu
werden. Glaubwürdigkeit durch eine ehrliche,
offene Haltung des Controllers, die sich an den
Werten des Unternehmens orientiert, siegt über
die Anpassung an den Mainstream oder maß-
gebliche Einzelinteressen.
Beispiel:
Dussmann
– auch in kritischen Zeiten
wird nicht von der Strategie abgewichen. Die
Dussmann-Gruppe verteidigt ihre Identität als
mittelständischer eigentümerorientierter Kon-
zern. Wachstum basiert auf Nachhaltigkeit – es
wird Wert auf ein ausgewogenes Verhältnis im
Angebotsportfolio zur Risikostreuung gelegt.
Zukäufe, wie sie in der Branche üblich sind, fin-
den zwar selektiv statt. Die Erfahrungen aus
der 46-jährigen Unternehmensgeschichte,
Menschen aus dem Unternehmen weiterentwi-
ckeln zu wollen, bleibt das Credo.
10. Integer sein
Wir verstehen Controller als das kaufmännische
Gewissen des Unternehmens. Controller müs-
sen Rückgrat beweisen, Versuchungen wider-
stehen und die Rolle des „Spielverderbers“ posi-
tiv wahrnehmen. In dieser Rolle dürfen sich Con-
troller jedoch nicht einzementieren. Sie müssen
Gelerntes berücksichtigen, offen sein für neue
Erfahrungen und Lust auf Neues haben.
Beispiel:
Dussmann
– das Aufgabenspektrum
im Controlling bei der Dussmann-Gruppe ist
sehr vielfältig und abwechslungsreich. Neben
den monatlichen Reports und Analysen erfolgt
eine direkte kaufmännische Betreuung vor Ort,
Projektarbeit und ein Wechsel regionaler Zu-
ständigkeiten. Dadurch wird den Mitarbeitern
selbst eine Weiterentwicklung ermöglicht und
ihre Fähigkeit als kompetenter Ansprechpartner
und Berater gestützt.
Fazit
Der Wuppertaler Ökonom Paul Welfens: „Es
kann noch Jahrhunderte weiter anhaltendes
Wirtschaftswachstum in Europa und weltweit
geben. So lange eben, wie die Welt in Bewe-
gung bleibt, sich wandelt und entwickelt. Und
solange der Wet tbewerb immer wieder er-
staunliche Neuerungen hervorbringt: den Con-
tainer oder den Computer, den Satelliten oder
das Internet.“
Stückzahlen steigen, entscheidend ist vielmehr
der Wert der Ware.
Danksagung:
Vielen Dank an den Geschäftsführer des Tropical
Island Ole Bested Hensing für den Einblick in das
Unternehmens-Controlling und die Möglichkeit,
diese Arbeitskreis-Sitzung in einem so außerge-
wöhnlichen Rahmen stattfinden zu lassen.
Vielen Dank an Dr. Christiane Jaap, Finanzvor-
stand der Dussmann-Gruppe, für den interes-
santen Beitrag zur nachhaltigen Unternehmens-
führung.
Danke auch an die Mitglieder der Vorbereitungs-
gruppe: Kerstin Hoffmann (Dussmann-Gruppe),
Bärbel Kuhn (Alba Management GmbH) für die
treffende Auswahl der Firmen, die Betreuung vor
Ort und die Unterstützung bei der Entstehung
dieses Artikels und Maik Lais (SWOT GmbH) für
die Organisation.
Nachhaltige Unternehmensführung