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lierungsgrad der untersten Kostenstellenebene
entsprechen kann.
Kann die F&E-Quote über die Zwischenstation
Kostenstellenbudget nun in Projektbudgets
„übersetzt“ werden? Dies erscheint aufgrund
der interdisziplinären und langfristigen Natur
der F & E-Projekte fragwürdig. Die Frage stellt
sich eher andersrum: Wie können die Kosten-
stellenleiter eigentlich ihre Kostenstellen pla-
nen? Schließlich benötigen sie detaillierten In-
put bezüglich der geplanten F & E-Aktivitäten,
der so nicht aus der strategischen F&E-Quote
abzulesen ist.
Vielmehr ist auf die Projektplanung und -bud-
getierung zurückzugreifen. Dabei handelt es
sich um eine klassische Bottom-Up-Planung
(Details siehe unten). Aufgrund des kontinuierli-
chen Charakters der Projektplanung lässt sich
zu jedem Planungszeitpunkt stets auf eine ak-
tuelle,
mehrere Jahre abdeckende Projekt-
planung
zurückgreifen: Wie bei einem rollie-
renden Forecast kann die Budgetierung durch
bereits bestehende Planungen massiv entlastet
werden. Projektplanung, Budgetierung und
Strategische Planung lassen sich so über einen
Abgleich im Gegenstromverfahren koordinieren
(siehe Abb. 5).
Das
Zusammenspiel zwischen den einzel-
nen Teilplanungen
kann sich zum Beispiel wie
folgt abspielen:
t
Top-Down-Vorgaben:
Projektbudgets kön-
nen bei knappen Gesamtbudgets (fixe F&E-
Quote) angepasst werden. Dies läuft nicht
zwangsläufig auf die Kürzung von Projekt-
budgets oder das Streichen von Projekten
hinaus, auch die Verschiebung oder Streckung
von ( Teil-)Projekten oder Arbeitspaketen
kann die erwünschte Entlastung bringen.
t
Bottom-Up-Input:
Die F & E-Quote kann
nach oben revidiert werden, wenn strate-
gisch wichtige Projekte von hoher Priorität in
Summe im entsprechenden Zeitraum mehr
Ressourcen benötigen als ursprünglich top-
down über die F & E-Quote vorgesehen. Dies
kann zum Beispiel bei krisenbedingten Um-
satzeinbußen der Fall sein, wenn konstante
F & E-Kosten zu steigenden F & E-Quoten
führen können.
Dabei dienen die Projektbudgets, die ja nicht
im luftleeren Raum, sondern im Rahmen be-
stehender F & E-Budgets erstellt wurden, als
Basis für die Bottom-Up-Planung der F & E-
Kostenstellen als Teil der Budgetierung. Aus
den Projektbudgets lassen sich
die beiden
großen Kostenblöcke im F&E-Bereich
ab-
leiten:
t
F&E-Infrastrukturkosten:
Kosten, um die
zur Abwicklung von typischen F & E-Projek-
ten notwendige Infrastruktur bereitzustel-
len. Als wichtigster Kostenblock sind hier
die Personalkosten für qualifizierte Wissen-
schaftler, Ingenieure, Techniker, Program-
mierer zu nennen. Ob diese Mitarbeiter fest
angestellt sind oder als Freelancer oder Mit-
arbeiter von Kooperationspartnern zur Ver-
fügung stehen, hängt dabei hauptsächlich
vom jeweiligen Geschäftsmodell ab
5
. Des
Weiteren muss auch eine räumliche Infra-
struktur mit entsprechender Laborausstat-
tung, Messgeräten, Computern usw. zur
Verfügung gestellt werden. Der quantitative
Bedarf dieser Ressourcen lässt sich aus der
Projektplanung ableiten.
t
Projektspezifische Kosten:
Hier handelt es
sich um Budgetpositionen (meist Sachkos-
ten), die speziell an ein bestimmtes Projekt
gebunden sind und nur im Rahmen dieses
Projektes wie budgetiert anfallen. So können
zum Beispiel bei der Entwicklung einer Soft-
ware für den deutschen und französischen
Markt Übersetzungsarbeiten anfallen, die an
ein externes Übersetzungsbüro gegeben
werden. Ein weiteres Beispiel sind Medika-
mentenentwicklungsprojekte in der Biotech-
industrie, bei denen projektspezifische Bud-
getpositionen für die externe Herstellung der
in den klinischen Studien verwendeten Medi-
kamente anfallen.
Das Verhältnis zwischen den beiden Kostenblö-
cken kann je nach Branche und Geschäftsmo-
dell stark schwanken. Während bei einem ohne
Freelancer arbeitenden
Softwareentwickler
ein typisches
Projektbudget zu 95 % aus
Personalkosten
der Programmierer bestand,
lagen die F & E-Infrastrukturkosten für ein Me-
dikamentenentwicklungsprojekt eines
Bio-
technologieunternehmens mit schlanker
Entwicklungsabteilung bei ca. 10 %
, den
Rest bildeten ausgelagerte Tätigkeiten externer
Dienstleister. Bei den meisten anderen Unter-
nehmen werden sich die Kostenverhältnisse
zwischen diesen beiden Extremen bewegen.
Bei den F & E-Infrastrukturkosten handelt es
sich in der Regel um Fixkosten, die unabhängig
vom Fortschritt oder Stattfinden einzelner Pro-
jekte anfallen und nur auf grundlegende Ände-
rungen des F & E-Projektportfolios reagieren.
Die projektspezifischen Kosten dagegen
hängen an bestimmten Arbeitspaketen
in
einzelnen Projekten: Bei entsprechender Aus-
gestaltung der Verträge mit externen Partnern
fallen diese Kosten nur an, wenn das Projekt
auch durchgeführt wird. Werden diese Projekte
gestoppt, verfällt auch das Projektbudget.
Ver-
zögern sich die Arbeitspakete, verschiebt
sich auch der Budgetposten, bei Bedarf
auch über den Jahreswechsel
. Im Rahmen
des Projektbudgets ist diese Flexibilität wün-
schenswert und leicht zu handhaben. Doch wie
kann mit dieser Flexibilität im Kontext des über-
geordneten, in der Regel fixen F & E-Budgets
umgegangen werden?
Als Lösung hat sich in der Praxis ein Budget-
topf
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bewährt, in den Überschüsse aus Projekt-
abbrüchen und Budgetüberträgen in das fol-
gende Geschäftsjahr fließen (siehe Abb. 6). Aus
diesem Topf werden dann Zusatzaufwen-
dungen durch Budgetüberträge aus dem Vor-
Autor
Dr. Matthias Schmitt
beschäftigt sich als freiberuflicher Unternehmensberater mit
Controlling-Themen aller Art. Er ist Mitglied des Arbeitskreises
Moderne Budgetierung des ICV.
E-Mail:
CM September / Oktober 2010