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Die Aufwendungen für F & E erweisen sich als
stark branchenabhängig. In vielen Branchen
wie Automobil, Maschinenbau oder Technolo-
gie sind F & E-Quoten (F & E-Aufwand dividiert
durch Umsatz) von
um die fünf Prozent des
Umsatzes
typisch (siehe z.B. Daimler, Bosch,
Deutz, Apple), was vor dem Hintergrund von
Umsatzrenditen derselben Größenordnung be-
achtlich ist. In anderen Branchen wie Internet
(Google), Pharma (Boehringer Ingelheim) oder
Biotechnologie (Morphosys) sind sogar deutlich
zweistellige F & E-Quoten zu beobachten. Nur
beim Versorger RWE sind die F & E-Kosten fast
vernachlässigbar. Auffällig ist in jedem Fall,
dass es sich in Verhältnis zur Unternehmens-
größe absolut gesehen um signifikante Beträge
handelt, die sich bei Großunternehmen im Milli-
ardenbereich bewegen. Dies unterstreicht die
strategische Bedeutung von F & E.
Einbettung der F&E-Planung in
die Planungslandschaft
Doch
wie werden diese Milliardenbeträge
in Planung und Budgetierung behandelt?
Und wie erfolgt eine Abstimmung mit der Pro-
jektplanung? Aufgrund der strategischen Be-
deutung von F & E sowie der großen Beträge
sind die F & E-Kosten oft schon Gegenstand der
strategischen Planung. Hier wird meist auf
Ebene der F & E-Quote geplant, die sich an his-
torischen und branchenüblichen Werten orien-
tiert, sich aber auch entlang der strategischen
Ausrichtung des Unternehmens signifikant än-
dern kann.
So kann die F & E-Quote bei einer strategischen
Neuausrichtung durchaus deutlich ansteigen, um
den Bedarf der Neuentwicklung von Produkten
zu berücksichtigen. Bei größeren Konzernen wird
die F&E-Quote oft auch je Geschäftseinheit fest-
gelegt, da sich diese in ihrer F &E-Intensität zum
Teil deutlich unterscheiden (zum Beispiel ver-
zeichnet der Bayer-Konzern laut Geschäftsbe-
richt für das Geschäftsjahr 2008 F & E-Quoten
von 14,3% für das Segment Pharma und 4,3 für
das Segment Consumer Health).
Die
F&E-Quote aus der Strategischen Pla-
nung
dient dann im nächsten Planungsschritt
als
Top-Down-Vorgabe
für die Planung der
F & E-Kosten in Mittelfristplanung und Budge-
tierung. Aus F & E-Quoten und Planumsätzen
werden so die absoluten F & E-Budgets für die
einzelnen Planjahre errechnet. Da eine reine
Top-Down-Verteilung auf einzelne Bereiche hier
wenig zielführend erscheint, erfolgt in der Regel
eine Bottom-Up-Planung im Gegenstromver-
fahren entlang der funktionalen Organisations-
struktur des Unternehmens, was je nach Detail-
Abb. 5: Koordination von Planungsprozessen im Gegenstromverfahren
Rollierende Planung in F&E-Projekten
Abb. 4: F&E-Ausgaben 2008