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betriebswirtschaftlichen Gründen beruhenden
Geschäftsjahresdenken sei an dieser Stelle vor
allem die
Entlastung der Jahresbudgetie-
rung
genannt, da das neue Geschäf tsjahr
durch einen rollierenden Forecastprozess be-
reits Gegenstand einer mehr oder weniger de-
taillierten Planung war. Zudem eignet sich der
Forecast-Prozess ausgezeichnet, unterjährig
Budgetabweichungen festzustellen. Auf Basis
des Forecasts und der voraussichtlichen Plan-
abweichung lassen sich dann
Maßnahmen
definieren, um die Lücke(n) zum Budget zu
schließen
.
Dabei wird im Rahmen der Budgetierungsdis-
kussion häufig der Eindruck erweckt, dass es
sich beim Rolling Forecast um ein für die meis-
ten Unternehmen völlig neues, in der Mehrheit
der Unternehmen noch nicht eingesetztes Inst-
rument handelt, was empirische Studien auch
zu bestätigen scheinen (z.B. Colsman, 2007).
Doch dies beschreibt die Situation nur zum Teil
korrekt: Während die rollierende Planung auf
Ebene des Gesamtunternehmens noch ein
Schattendasein fristet, gibt es einen strategisch
bedeutenden Funktionsbereich, in dem die
rol-
lierende Planung in vielen Unternehmen
schon seit vielen Jahren Gang und Gäbe ist:
Forschung & Entwicklung
(F&E).
Denn F&E unterscheidet sich insofern von an-
deren Unternehmensfunktionen wie Produktion
oder Vertrieb, als es sich hier in der Regel fast
ausschließlich um
Tätigkeiten im Rahmen
von Projekten
handelt
2
. Bei größeren Unter-
nehmen werden dabei oft mehrere hundert
oder gar tausende Projekte zeitgleich durchge-
führt
3
.
Besonders an Projekten ist aus Controlling-
Sicht, dass neben dem vertrauten und leicht
plan- und verfolgbaren Faktor „Ressourcen“
(sprich: Kosten) auch die weniger griffigen Fak-
toren „Termine“ und „Leistung“ zu betrachten
sind, wie das magische Dreieck des Projekt-
controllings in Abbildung 3 deutlich macht.
Denn eine Kostenabweichung eines Projektes
sagt nichts aus, wenn man nicht weiß, ob das
Projekt im Terminplan liegt. Und selbst ein im
Rahmen von Budget und Terminplan abge-
schlossenes Projekt ist nicht viel wert, wenn die
Leistung nicht den vorher definierten Kriterien
genügt. Dies kann zum Beispiel in der Soft-
wareentwicklung vorkommen, wenn nach Pro-
jektende umfangreiche Nacharbeiten notwen-
dig sind („Bug Fixing“).
Aus dem Projektcharakter der F &E-Tätig-
keiten ergeben sich einige Faktoren, die
vor dem Hintergrund der Optimierung von
Planungsprozessen relevant sind:
t
Die Projekte erstrecken sich in der Regel
über mehrere Jahre.
t
Die Projektplanung erstreckt sich in der Re-
gel über die gesamte Projektlaufzeit (wenn
auch teilweise mit abnehmendem Detaillie-
rungsgrad entlang der Zeitachse).
t
Projekten werden Projektbudgets zugeord-
net. Diese sind einzelnen Teilprojekten be-
ziehungsweise Arbeitspaketen zugewiesen
und somit über die Terminplanung zeitlich klar
fixiert.
t
Die Projektplanung wird meist in regelmäßi-
gen Abständen überarbeitet (mindestens
vierteljährlich und / oder bei signifikanten
Ereignissen im Projektablauf).
Somit ergibt sich rein aus der betriebswirtschaft-
lichen Logik der F & E-Projekte heraus fast
zwangsläuf ig eine Ar t rollierende, Ge-
schäftsjahre überschneidende Projektpla-
nung
4
, die jeweils den Zeitraum des aktuell mit
der längsten Dauer geplanten Projekts abdeckt.
Durch den regelmäßigen Neustart von zum Teil
lange dauernden Projekten verschiebt sich das
Ende des Planungszeitraums immer weiter nach
hinten. Aufgrund des fast
ausschließlichen Projekt-
charakters von F & E ergibt
sich aus der Summe der
Projektbudgets mehr oder
weniger das F & E-Budget
(siehe unten). Dass die im
Rahmen dieser Projekte an-
fallenden Aufwendungen für
F & E nicht zu vernachlässi-
gen sind, zeigt Abbildung 4.
CM September / Oktober 2010
Abb. 2: Der Rolling Forecast
Abb. 3: Das magische Dreieck des Projektcontrollings