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gleichläufig verteilt: Unternehmen, die mit ihrer Budgetierung zufrieden
sind, verfügen auch über ein erfolgreiches Berichtswesen. Der Befund
zeichnet somit ein homogenes, kein heterogenes Bild. Dies stützt die em-
pirische Erkenntnis, dass das
Controlling ein in sich konsistentes
„Gesamtkunstwerk“
darstellt. Man kann Controller nicht durch ein iso-
liertes neues Instrument zufrieden stimmen (und damit auch nicht die
Performance des Controllings steigern!), sondern dieses muss vielmehr
andere Verbesserungen nach sich ziehen. Erst diese Konsistenz macht
zufrieden (und erfolgreich). Wenn diese Erkenntnis breiter bekannt wäre,
hätten viele Unternehmen viel Geld gespart und viele Misserfolge vermie-
den;
gescheiterte Einführungen von Balanced Scorecards
sind hier-
für ein beredtes Beispiel.
Zum anderen hat sich die Controllerzufriedenheit nicht analog zu der ein-
gangs beschriebenen „Erfolgsgeschichte“ des Controllings entwickelt. Die
Zufriedenheit entspricht in weiten Teilen den Angaben, die bereits vor drei
Jahren gemacht wurden. Besonders in der Frage nach der Effizienz von
Zufriedenheit mit den Prozessen bleiben deutliche Defizite erkennbar. Da-
bei sind die Ergebnisse auch in den Befragungen in 2008 und 2009 sta-
bil und relativ unabhängig von der Krisenbetroffenheit der Unternehmen.
Befragt man die Controller nach den grundsätzlichen Änderungen, die sie
in Budgetierung beziehungsweise Berichtswesen planen, so zielt die
Mehrheit der Nennungen dementsprechend auch auf eine Erhöhung der
Prozesseffizienz ab.
Häufig wird dabei ein höheres Ausmaß an Auto-
matisierung angestrebt
, welche immer mehr durch die Implementie-
rung entsprechender IT-Systeme und Softwarepakete erreicht wird. Ne-
ben diesen notwendigen strukturellen Änderungen zur Entlastung der
Controller sind aber auch inhaltliche Anpassungen und Verbesserungen in
den Controllingleistungen zu fordern. Die Beschränkung auf das Wesent-
liche (z.B. durch eine
Entfeinerung der Planung
oder durch eine
Ver-
kürzung der Berichte
) zählt genauso dazu wie der
verstärkte Einbezug
der Manager
, der sowohl den Austausch und das Verständnis zwischen
Controllern und Managern intensiviert als auch die Controller in die Lage
versetzt, Prämissen und Pläne der Manager kritisch zu hinterfragen.
Fazit
Das Panel erlaubt aber nicht nur Momentaufnahmen, sondern kann auch
Entwicklungen im Zeitverlauf aufzeigen, da wir die gleichen Teilnehmer
zeitversetzt wiederholt befragen. Hier kommt ein weiterer Effekt zum Vor-
schein: Fragt man die Panel-Teilnehmer im Querschnitt, ob grundlegende
Änderungen an den Standardprodukten des Controllings geplant werden,
so ergibt sich ein positiver Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit
mit den Produkten und dem Überarbeitungswillen.
Auch gute Control-
ler
, die relativ zufrieden mit den von ihnen erbrachten Leistungen sind,
streben Verbesserungen an
. Die Ergebnisse dieser Veränderungen
entsprechen aber nicht immer unbedingt den Erwartungen: Betrachten
wir die Unternehmen, in denen vor einem Jahr grundlegende Änderungen
in Berichtswesen und Planung angedacht wurden, so zeigt sich in der ak-
tuellen Umfrage eine Abnahme der Zufriedenheit mit den Prozessen (Be-
richtswesen) beziehungsweise der Managerzufriedenheit (Berichtswesen
und Planung) in Bezug auf das jeweilige Standardprodukt. Ob dieses Er-
gebnis durch mangelhafte Umsetzung von nötigem Veränderungsbedarf
verursacht ist oder ob implementierte Veränderungen einfach eine ge-
wisse Zeit benötigen, bis sie ihre gewünschten Effekte entfalten, bleibt
letztendlich ungeklärt. Leichte Unterstützung gibt es allerdings für letz-
tere Hypothese: Bei einer Analyse eines Zweijahresintervalls zwischen
Änderungsintention und Zufriedenheitsmessung tritt der negative Effekt
nicht mehr auf.
Auf jeden Fall zeigt das Ergebnis deutlich auf,
dass die Controllingent-
wicklung kein Selbstläufer
ist. Veränderungen müssen sorgfältig ge-
plant und umgesetzt werden. Falls Sie Interesse haben, die zukünftigen
Entwicklungen aus „erster Reihe“ mitverfolgen zu können, melden Sie
sich an, unter
Autor
Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber
ist Direktor des Instituts für Management
und Controlling ( IMC) der WHU-Ot to-
Beisheim-Hochschule, Burgplatz 2,
Kuratoriums des Internationalen Cont-
roller Vereins (ICV).
E-Mail:
0 18 02 / 33 55 11
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CM September / Oktober 2008