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Der Vorstandsvorsitzende war empört. Hatte er
sich nicht exakt so verhalten, wie ihm geraten
worden war? Aber anstelle einer verbesserten
Liquidität musste er ein kräftiges Gewinnminus
verdauen. Was war geschehen? Aufgrund der
Wirtschaftskrise hatte sich sein Unternehmen
mit einem Thema beschäftigt, das lange Zeit
wenig beachtet wurde. Es ging um das Ma-
nagement des Working Capitals und insbeson-
dere der Zahlungsbedingungen. Angesichts
knapper Liquidität wollte sein Unternehmen
möglichst schnell die Umsätze in Einzahlungen
verwandeln
.
Was war passiert?
Der Unternehmensberater hatte ihm mit Hin-
weis auf einen Artikel in der renommierten Har-
vard Business Review (Ausgabe 8/2009, S. 44)
empfohlen, die
Zahlungsziele um 10 Tage zu
verkürzen
, weil die geringen Verluste in Preis
und Menge durch den positiven Zinsef fekt
kompensiert würden. Wenigstens war die Pro-
gnose richtig, dass die Preise um 1% und die
Mengen um 2 % zurückgehen würden. Man
hatte ihm dann vorgerechnet, dass er dadurch
insgesamt 3% Umsatz verlieren würde, was bei
einem Umsatz von 730 Mio € einen Rückgang
von 21,9 Mio € ausmachen würde. Da die Um-
satzrentabilität 10% betrug, wäre der Verlust
mit 2,19 Mio € erträglich.
Jetzt musste er aber dem Controllingbericht
entnehmen, dass der
Verlust sogar im zwei-
stelligen Millionenbereich
lag. Wie konnte
das passieren? Er rief nach seinem Assistenten
Hans Hilfreich. „Hilfreich, schauen Sie sich die-
sen Mist an! Wir wollten doch viel besser wer-
den. Jetzt ist genau das Gegenteil eingetreten.“
Mit Unbehagen dachte er an das bevorstehende
Bankgespräch. Auch wenn er das Eintreffen der
Forderungen um 10 Tage beschleunigt hatte,
würde die Bank über den wesentlichen Ergeb-
nisverlust nicht lachen können. Wahrscheinlich
würde sie wieder drohen, den Risikoaufschlag
auf seine Kredite weiter zu erhöhen. Und er
zahlte schon einen Monatszinssatz von 1%.
Die Analyse
Hilfreich, sein neuer Assistent, hatte bereits bei
den wortreichen Erklärungen des Beraters ein
ungutes Gefühl gehabt, hatte aber aufgrund
seiner geringen Erfahrung nicht fragen wollen.
Denn bei den Tagessätzen der Berater konnte
die Antwort ja nur richtig sein. Er holte schnell
die Daten heraus, so wie der Berater sie elo-
quent präsentiert hatte (Abbildung 1). Danach
hätte der Effekt positiv sein müssen, weil die
Zinsen von 2,36 Mio € eigentlich den Gewinn-
verlust von 2,18 Mio € hätten überkompensie-
ren müssen. Wo lag der Fehler?
Hilfreich erinnerte sich an seinen Controlling-
professor, der immer wieder gemahnt hatte,
dass
Preissenkungen besonders schlimm
seien, weil sie direkt bis zur bottom line – also
dem Gewinn – durchfallen würden. Klar, das
war es. Die Preissenkung von über 7 Mio €
(1 % von 730 Mio €) wurde nicht durch ir-
gendwelche Kostenreduktionen aufgefangen,
sondern stellte einen uneingeschränkten Ver-
lust dar. Aber das Problem war ja zweistellig
und somit noch größer. Es musste also noch
einen weiteren Denkfehler geben. Notwendi-
gerweise musste er in der Mengenkomponen-
te liegen.
Er grübelte und schließlich ging ihm ein Licht
auf. Der Berater war von einer Umsatzrendite
von 10% ausgegangen. Damit hatte er implizit
unterstellt, dass 90% der Kosten bei Mengen-
reduktionen abgebaut werden können.
Das
war natürlich Blödsinn, weil sich die Fixkos-
ten nicht von Mengeneinbrüchen beeindru-
cken lassen, zumindest nicht kurzfristig
.
Mengenbedingte Umsatzeinbrüche werden nur
zu einem Teil von den reduzierbaren variablen
Kosten kompensiert. Hilfreich besorgte sich
den Anteil der variablen Kosten. Er betrug 60%.
Also wurden mengenbedingte Umsatzeinbrü-
che nur zu 60% und nicht zu 90% aufgefan-
Abb. 1: Falsche Kalkulation des Unternehmensberaters
Eigentor bei den
Zahlungsbedingungen
von Peter Hoberg
Eigentor bei den Zahlungsbedingungen