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reren Erfolgskomponenten definierten, Unter-
nehmenserfolges („Ratingwert“ als Mix aus
mehreren Erfolgsgrößen). Dann veranschau-
licht Abb. 18 abschließend, wie sich im Zeitab-
lauf die Unterschiede im Unternehmenserfolg
auf Indexbasis gestalten, nachdem die in den
zusammenfassenden „Erfolgsratingwert“ ein-
gehenden Erfolgsgrößen zuvor um offensicht-
liche Sondereinflüsse, Zufälle o. Ä. bereinigt
wurden. In Abb. 18 werden also drei Zeitreihen
(Indexreihen) verglichen, nämlich der Durch-
schnittserfolg bei
t
First-Best-Unternehmen
t
Second-Best-Unternehmen, die annähernd
den hier vorgestellten Empfehlungsmix an-
wendeten
t
Second-Best-Unternehmen mit anderen be-
wusst, absichtlich gewählten Controlling-
schwerpunkten.
Die Anfangswerte dieser drei Indexreihen zum
Zeitpunkt 0 betragen jeweils 100 (= 100 Pro-
zent). Dabei wird deutlich, dass in den Unter-
nehmen, in denen – zumindest annähernd und
tendenziell – gemäß First-Best-Maxime cont-
rolled wird, der Erfolg durchaus höher als bei
den nach Second-Best-Devise controllenden
Unternehmen liegt. Allzu groß fallen diese Er-
folgsdifferenzen indes nicht aus! Das zeigt auch
ein Vergleich der arithmetischen Mittelwerte
der drei Indexreihen: 103,71 vs. 102,90 vs.
101,05. Dies gibt insgesamt einen Hinweis da-
rauf,
dass allein schon die bewusste Cont-
rollingselektion relativ erfolgsfitter macht
als das bloße Verstecken mittels einer „Vogel-
Strauß“-Verhaltensweise (= „Third-and-Fourth-
and-….-and-Worst-Best“). M. a. W.: Ein
be-
wusst angelegter Controllingmix
macht –
zumindest im kleineren Mittelstand – bereits
„etwas“ erfolgreicher als bloßes „planloses“
Controlling, darf aber
nicht als Aliud für ein
first-best-basiertes Controlling
gesehen
werden! Denn
der generelle „spirit of cont-
rolling“ im First-Best siegt erfolgsbezogen
dennoch!
Fazit
Ein abschließender Hinweis: Die Differenzie-
rung in erfolgreiche vs. nicht- bzw. weniger
erfolgreiche Unternehmen verschaffte einen
Einblick, was die beiden Unternehmencluster
jeweils anders „betreiben“. Da diese Cluste-
rung methodisch mittels multivariater Verfah-
ren unter Einbeziehung diverser Items/Krite-
rien erfolgte, spricht viel dafür, dass eben diese
Items in der Praxis den Erfolgsunterschied
ausmachen. Konkret heißt das: Man könnte
nicht nur, sondern man sollte sogar anneh-
men, dass das aus vielen Facetten bestehen-
de First-Best-Controlling den Erfolgsunter-
schied bedingt. Aus der Vogelperspektive
also: Anderes Controlling, andere Erfolgssitu-
ation! Betrachtet man jedoch aus der Frosch-
perspektive einen einzelnen – oder zumindest
nur sehr wenige – Baustein(e) des Controlling
(exemplarisch etwa Personalpolitik/Bildungs-
management fürs Controlling in einem jewei-
ligen Unternehmen; man könnte beliebig an-
dere nehmen), so darf man keinesfalls zwin-
gend die folgenden beiden
Perspektiven
ver-
wechseln bzw. vermischen (hier formuliert am
Beispiel „akademische Controller“):
t
Faktum
– Mittelständische Erfolgsunterneh-
men setzen tendenziell eher Akademiker als
Controller ein als hingegen weniger erfolg-
reiche Mittelständler. Damit sind „Akademi-
ker-Controller“ aber noch nicht zwingend als
kausale Erfolgstreiber ausgewiesen. Sie sind
lediglich – in Synergie zu anderen Erfolgs-
steuer- bzw. -einflussgrößen – potenzielle
Erfolgstreiber.
t
Kausalität
– Falls Akademiker als Controller
eingesetzt werden, schafft ein kleinerer Mit-
telständler eher den Sprung in die „Erfolgs-
klasse“.
Die hier präsentierten Einzelergebnisse sind
daher als Fakta einzustufen, (noch) nicht zwin-
gend als Kausalität. Lediglich der zusammen-
fassende
„Umbrella First-Best“
weist eine
Kausalität auf. Abb. 20 zeigt als Fazit, wie mit-
telständische Controller, Manager sowie vor-
wiegend auf den kleineren Mittelstand ausge-
richtete Externberater mit Faktum vs. Kausali-
tät umgehen. Es fällt auf, dass speziell Berater
– vielleicht bemüht um Erfolgsrezepte, die sich
bei ihrem zum Handwerk gehörenden Klappern
gut machten – schnell zu Kausalität über-
wechseln. Aber auch Manager sind – evtl. un-
ter Erfolgsdruck stehend – bei der Trennung
zwischen Faktum und Schlussfolgerung recht
schnell geneigt, auf vermeintliche Patentrezep-
te zu setzen, um ihr Unternehmen in die Er-
folgskategorie katapultieren zu können. Insge-
samt ist diese
„Erfolgsgläubigkeit“
, d. h. der
Wechsel von Faktum zu Kausalität, indes meist
zu vorschnell!
Literatur
Witt, K. / F.-J.: Controller´s Belastung und
Controller’s Stress. Controller Magazin
Witt, K. / F.-J.: Vertrauen in Controller’s Leis-
tung vs. Manager’s „Trust yourself“. CM
Witt, K. / F.-J.: Glückliche Unternehmen (zuge-
sagter Beitrag für das CM, verfasst 2009 b)
Abb. 20: „Erfolgsgläubigkeit” bei Controllern, Managern und Externberatern im Mittelstand
CM September / Oktober 2010