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vorlieben und -abneigungen denkt, kann aber
insgesamt doch der Überzeugungsarbeit des
Controllers zugerechnet werden. Der ver-
gleichsweise geringe Einflussanteil externer
Rahmenbedingungen ist so zu sehen, dass
durch solche Rahmeneffekte alle – potenziell
erfolgreichen und erfolglosen – Unternehmen
zunächst gleichermaßen getroffen werden (z.
B. staatliches Konjunkturprogramm in Bezug
auf eine Branche), dann aber mittels interner
Controllingarbeit unterschiedlich darauf (re)
agieren. Für die Fragestellung, was generell
erfolgreiche von erfolglosen Unternehmen
controllingbezogen(!) unterscheidet, spielt
dieser Rahmen daher lediglich die Katalysa-
tor- bzw. die Trigger-Rolle.
Dies tun und brauchen erfolg-
reiche Mittelstandscontroller!
Grundsätzlich gilt das
First-Best-Motto
, wie
speziell auch
Weber
dies stringent herausarbei-
tete: Überall alles mit Spirit betreiben und die
Relevanz und Wichtigkeit erkennen, um erfolg-
reich zu sein; damit wird eine Grundhaltung fürs
gesamte Arbeitsleben und eine entsprechende
Einschätzung der Controllingaufgaben skizziert!
Zugegeben: Dies ist eine große Bürde, sämt-
liche Aufgaben i. S. des steten Wichtignehmens
anzupacken und nichts liegenzulassen! Des-
halb meinen wir, einem nicht stets omniprä-
senten und omnipotenten Mittelstandscontrol-
ler als Unterbau dieser „Überall alles gut tun!“-
Devise einige zumindest etwas konkretere
Se-
cond-Best-Tipps
geben zu können, falls er –
zwar nur im Sinne des Second-Best, aber im-
merhin! – Schwerpunkte setzen will bzw. sogar
muss. Es geht also als Second-Best nicht da-
rum, dass er begeistert Controlling betreibt,
sondern wo bzw. in welchen Arbeitsfeldern er
sich – insbesondere aufgrund von Bottlenecks
– besonders engagiert! Diese Second-Best-
Empfehlung darf aber für den Mittelstandscon-
troller kein Alibi sein, manche Bereiche zu ver-
nachlässigen. Es gilt auch beim Second-Best,
das First-Best anzustreben! Als Second-Best
sollte der Mittelstandscontroller prioritiv
tun
,
also im
Deyhle
schen Sinne betreiben:
t
Marketingcontrolling (speziell differenzieren-
des und nach Abweichungsursachen analy-
sierendes Erlös- und Preiscontrolling)
t
Projektfortschrittscontrolling, speziell auch
für Investitionsprojekte
t
Wertcontrolling mit SHV-Dominanz und Wer-
tetreiberhierarchie unter Risikoaspekten
(mehr oder minder ausgearbeitetes Risiko-
controlling, wenn es aus Vereinfachungs-
gründen nicht eigenständig designed wer-
den kann, dann an die Basel-II-Vorgaben an-
gelehnt). Das Wertcontrolling sollte sich an
Standards (WACC usw.) ausrichten; innova-
tive Konzepte (z. B. RAVE
©
u. a. mit den bei-
den üblichen Ausprägungen Custonomics
©
und Workonomics
©
), die woanders sinnvoll
sein mögen, haben hier nichts zu suchen.
Das braucht der Mittelstandscontroller zur
Erfolgstreibung:
t
Konkrete Akzeptanz sowie ein generelles Ak-
zeptanzklima
t
Enge organisatorische und persönliche An-
bindung an die Geschäftsleitung
t
Freiraum zum Controllingdesign, u. U. sogar
unter relativer Zurückdrängung der verhal-
tensorientierten, nur am Managerwillen aus-
gerichteten Controllinggestaltung
t
Controllinghoheit gegenüber Selfcontrolling
und Externberatung
t
Software mit neuen bzw. modernen Tools
(z. B. Erlös- und Riskocontrolling).
Abb. 18 veranschaulicht abschließend, wie diese
neun herausgearbeiteten Schwerpunktempfeh-
lungen und die allgemeine Tatsache, dass über-
haupt eine Schwerpunktempfehlung gegeben
wird, eingeschätzt werden (Ratingwerte), und
zwar von
t
erfolgreichen Mittelstandscontrollern
t
weniger erfolgreichen Mittelstandscontrollern
t
Managern aus erfolgreichen Mittelstandsun-
ternehmen
t
Managern aus erfolglosen Mittelstandsunter-
nehmen
t
Externberatern.
Es zeigt sich, dass der
Konsens dieser Beur-
teilergruppen generell recht hoch
ist, die
Abb. 16: Mittelstandcontroller`s Erfolgsquintessenz – Spirit vs. Tools
Abb. 17: Mittelständlers Erfolgsrezept – Controller´s Arbeit vs. Random Luck
CM September / Oktober 2010