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Darüber hinaus konnte unter Anwendung multi-
variater Verfahren (dominant: Faktorenanalyse)
transparent gemacht werden, welche
t
bündelnden, d. h. die Einzelkriterien „erklä-
renden“ Faktoren F
1
bis F
5
t
(ausgewählte) Einzelitems inner- bzw. unter-
halb der zusammenfassenden und ähnlich
wie die Dimensionen eines Portfolios zu se-
henden Faktoren
t
Erklärungskraft, d. h. welches Bedeutungs-
gewicht (in Prozent) der einzelnen Faktoren
in Bezug auf den
„spirit of controlling“ im Mit-
telstand
vorhanden sind (vgl. Abb. 15). Durch
diese Transparenz werden konkrete Ansatzpunk-
te zur Gestaltung offengelegt, sodass sich da-
raus wiederum Treiber für den Controlling- und
Unternehmenserfolg ergeben. Diesen „spirit of
controlling“ Erfolgseinfluss zu haben und zu
leben, bedeutet keineswegs zwingend, ein
t
Workaholic
t
Addict to Controlling
zu sein. Vielmehr ist es die keineswegs als ext-
rem oder ausgewöhnlich zu bezeichnende
Grundhaltung zur Controllingarbeit
und zum
Unternehmen, die den Erfolgscontroller und
dessen Spirit ausmacht! Die Faktoren im Ein-
zelnen mit Beispielen der jeweils darunter lie-
genden Items (in Klammern):
°
F1: Erfolgsregeln
(Messung des Control-
lingerfolgs, Sanktionierung von Misserfol-
gen der Fachabteilung, Gratifikationssys-
tem, Aufgabentrennung Controller vs. Ex-
ternberater, Kennzahlensystem, terminierte
Zielverhandlungen)
°
F2: Klima & Kultur
(Bekenntnis und öf-
fentliche Regeln zur Unternehmenskultur,
Do’s & Dont’s für Fachabteilungen und
Controller, flexible techn. Kommunikation,
Marktstanding des Unternehmens, Unter-
nehmensimage, Berücksichtigung ethi-
scher Controllingaspekte, Controllingak-
zeptanz, org. Einbindung)
°
F3: Erfolgsgeist
(erfolgsabhängige Boni, un-
ternehmensöffentliche Anerkennung, explizit
angelegte potenzielle Controllerkarrieren)
°
F4: Suppor t
( freie Sof twareauswahl,
Toolfreiheit, freie Reportgestaltung, Spea-
kers-Corner für Controller ohne implizite
Sanktionen)
°
F5: Sonstiges
(Standortflexibilität, Daten-
öffnung für Arbeitskreise).
Will man ein generelles Fazit ziehen, was den
Erfolgscontroller im Mittelstand vom erfolglosen
Kollegen unterscheidet, so ist es eben der „spi-
rit of controlling“, also die
Begeisterung bei
der Controllingperformance
in Bezug zur
Wichtigkeit sämtlicher Controllingaufgaben.
Dennoch kann man zwei weitere Aspekte her-
ausarbeiten:
t
Was macht insgesamt den erfolgreichen
Controller aus?
Vgl. dazu Abbildung 16, die
deutlich auf die Treibung seines Erfolges
durch positives Tun hinweist, zugleich aber
verdeutlicht, dass auch der Erfolgscontroller
von seinen zur Verfügung stehenden, ein-
setzbaren Tools als Unterbau seines Han-
delns abhängig ist (Prozentanteile). Speziell
die Tooleinsetzbarkeit hängt gerade im un-
teren Mittelstand nicht selten vom Gutdün-
ken der auf wenige Personen beschränkten
Geschäftsführung ab, die insofern häufig
konkrete Controllingstandards verlangt bzw.
vorgibt.
t
Was macht insgesamt ein erfolgreiches
Unternehmen aus
bzw. genauer formuliert:
was differenziert es von weniger erfolgrei-
chen Unternehmen? Vgl. dazu Abbildung 17
(Prozentanteile) mit der zusammenfassenden
Message, dass der dem Controlling – mehr
oder minder exakt – zurechenbare Unterneh-
menserfolg durch mehrere Faktoren anteilig
getrieben wird, nämlich dominant und selbst-
verständlich Controller’s Arbeit, aber auch
durch Zufall (vgl. etwa
Witt /Witt
2009b, dort
Barney), durch Rahmenbedingungen fürs
Controlling sowie durch zweckgerechten Tool-
einsatz. Letzteres, also der Tooleinsatz, ist
nicht unbedingt direkt auf Controller’s Arbeit
zurückführbar, wenn man z. B. an Manager-
Abb. 14: Umfang und Nachhaltigkeit von „Meteoriteneinschlägen” in Controller´s Aufgabenfeld
Abb. 15: Faktoren des „spirit of Controlling”
Spirit of Controlling