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verständlich, dass sich z. B. veränderte externe Rahmenbedingungen recht
unmittelbar in neuen Anforderungen an den Controller niederschlagen –
der Managerdruck wird also dann schnell und direkt zum Controllerdruck:
Im Marketing spricht man in solchen Fällen von (über die Veredelungsstu-
fen) abgeleiteter Nachfrage, und schließlich geht es hier ja um einen be-
sonderen Markt, nämlich um den Controllingmarkt.
Weber
stellte Ende
2008 mittels seines Controllerpanels klar fest, dass sich die Rezession und
Krisenangst schnell mit Akutaufgaben in zahlreichen Feldern (Plankorrek-
tur, Entwicklung spezieller Kostenprogramme, Generierung von Alternativ-
szenarien etc.) umsetzten (vgl. z. B. die IMC-Pressemitteilung v. 25. Nov.
2008) und aufgrund nun entstehender
Controllingengpässe bei ausge-
reizter Controllingkapazität
sogar – merkwürdigerweise in der Rezes-
sion! – mitunter die Schaffung neuer Controllerstellen nach sich zog.
„Controlling“ soll nun keineswegs als inferior zu anderen internen Unter-
nehmensservices bezeichnet werden, aber sonst wäre dies so etwas wie
das aus der Volkswirtschaftstheorie bekannte
Giffen
-Paradoxon.
Es stellt sich daher die Frage, ob solche Rahmenverschiebungen
Controller´s Aufgaben nachhaltig verändern, also ein
neues Profil ent-
stehen lassen
, und – selbst sollte dies der Fall sein – ob sich dies
Pro-
fil-Redesign
überhaupt denn auch so intensiv im Mittelstand nieder-
schlägt. Abbildung 14 thematisiert diese Problematik vor dem Hinter-
grund gravierender Änderungen (veränderte Staatshilfe für Unternehmen,
Lohndiktate, längerfristige Weltkonjunktur) exemplarisch anhand von fünf
Controllingbereichen, nämlich
1. Erlös- und als Unterfall: Preiscontrolling
2. Ökocontrolling (inzwischen z. T. auch Denglisch: Green-Controlling
o. ä., also interne und auch marketingwirksame Ökologie)
3. Finanzcontrolling im weiten Sinne (Liquidität, Finanz- und Steuerszena-
rien, Kapitalfluss /Working-Capital, Finanzspinne, Risikomanagement)
4. Kostenmanagement (Kostensenkung und -strukturierung, Offshoring)
5. Imagecontrolling (z. B. Einfluss der Tatsache, dass Niedriglöhner be-
schäftigt werden, auf das Unternehmensimage der Kunden; Diskus-
sion über mögliche externe Finanzhilfe-Notwendigkeit).
Es zeigt sich dabei,
dass insbesondere „dinosauriergefährdende
Meteoriteneinschläge“ in Controller’s Aufgabenlandschaft und
Jobprofil etwas bewirken
– also solche externen, von außen kommen-
de Anstöße, die als längerfristige Erfolgstreiber angesehen werden und
evtl. die Unternehmensexistenz gefährden (z. B. veränderte Staatshilfe
mit Strategieszenarien zur temporären Enteignung, Staatsbeteiligung)
u. ä.). Andere, eher kurzfristig konjunkturellen Effekte – mögen sie auch
noch so kurzfristig gravierend sein (z. B. Kurzfrist-Rezession) – führen
zwar mitunter wohl zu tageshektischem Aktionismus, beschäftigen den
Controller also quantitativ durchaus sehr, ohne dass es jedoch zu (gravie-
renden) qualitativen und längerwährenden Aufgabenverschiebungen
kommt. Zusammenfassend also: Aufgabenniveau und -volumen einer-
seits vs. Aufgabenstruktur andererseits:
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Konkret zeigt sich in Abbildung 14, dass das Erlöscontrolling (# 1) und das
Ökocontrolling (# 2) im Mittelstand als stark erfolgstreibend und als län-
gerfristig aufgabenverändernd angesehen werden. Die Bubblegröße bei-
der Positionen in Abbildung 14 weist zusätzlich darauf hin, dass ihr „Zu-
kunftsanteil“ – also quasi das „Delta“, sprich ihr jeweiliges Veränderungs-
potenzial in Bezug zum gesamten Controllerbild – besonders groß ist.
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Hingegen gibt es beim Bereich des Finanzcontrolling (# 3) zwar ähnlich
große Erfolgseffekte wie beim Erlöscontrolling, jedoch mehr Routi-
neaufgaben ohne allzu großen Einfluss auf Controller’s längerfristige
Aufgabenstruktur.
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Ähnlich sieht es nach Einschätzung der Mittelstandspraxis aus beim
Kostenmanagement (# 4), das eher die Abarbeitung von Aufgabenvolu-
mina denn eine Strukturveränderung verlangt, sowie beim Imagecont-
rolling (# 5). Als kritischer Betriebswirt sollte man sich diesem wenn
auch empirisch generierten Ergebnis, d. h. der hier seitens der mittel-
ständischen Unternehmenspraxis dominant vertretenen Sicht der blo-
ßen Abarbeitung von Routineaufgaben beim Imagecontrolling, aller-
dings nicht unbedingt vorbehaltlos anschließen. Denn gerade bzgl. des
Imagecontrolling und dessen enger Verzahnung zum Marketingcontrol-
ling könnte der Controller sowohl einen größeren Beitrag zur Neukolo-
rierung von Controller’s Aufgabenbild leisten (z. B. Einarbeitung in zu-
mindest für den Mittelstandscontroller neue Methoden zur Messung
und Gestaltung von Images) als auch einen größeren potenziellen Er-
folgshebel ansetzen. Generell scheint nämlich gerade im Mittelstand
der Erfolgsbeitrag des etwas rechnungswesen-fernen Teils des Marke-
tingcontrolling unterschätzt zu werden.
Business Inte
die passt!
Grenzenlos für
Controller, Fachanwender
und Management.
CM September / Oktober 2010