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Erfolgreiche Mittelstandscontroller weisen
eine signifikant höhere Verweilzeit auf einer
Stelle auf. Generell ist die Stellenverweilzeit
im Mittelstand länger als in Großunterneh-
men. Die Verweildauer des erfolgreichen
Controllers auf einer Stelle ist im Kleinmittel-
stand deutlich höher als im größeren Mittel-
stand. Dies deutet darauf hin, dass die Con-
trollingetablierung im unteren Mittelstand
zum Controllingerfolg beiträgt (Controlling-
euphorie), während im oberen Mittelstand die
Controller-Platzhirsche eher schnelllebig im
Controllingmarkt die Positionen wechseln.
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Erfolgreiche Mittelstandscontroller haben
nach eigener Selbsteinschätzung eine um-
fassendere IT-Erfahrung.
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Zwar nimmt derzeit der Akademikeranteil bei
den Controllern auch im kleineren Mittel-
stand zu. Insgesamt konnte tendenziell fest-
gestellt werden, dass dort die Erfolgscontrol-
ler eher akademisch vorgebildet sind. Diese
in sich allerdings lediglich pauschale Ten-
denzaussage bleibt weiterhin nur noch in
etwa bestehen, wenn man unterschiedlich
weite Akademieversionen in Alternativrech-
nungen heranzieht (z. B. (Nicht)-Einbezie-
hung von VWAs als Quasi-Akademien, dito
die Berufsakademien einiger deutscher Bun-
desländer etc.) sowie ergänzend diverse
Studienarten berücksichtigt (beispielsweise
BWL-Studium vs. Ingenieurstudium mit BWL-
Aufbaustudium o. Ä.). M. a. W.: Studienart
und Studienumfang bringen im unteren Mit-
telstand nicht unbedingt immer signifikante
Erfolgsvorteile; lediglich der generelle er-
folgsbezogene Akademiker/Nicht-Akademi-
ker-Vergleich geht tendenziell zugunsten der
Akademiker aus. Und noch ein letzter Hin-
weis in dieser Angelegenheit: Hier soll an
dieser Stelle keine Werbung betrieben wer-
den, und letztlich ist die diesbzgl. Stichprobe
auch relativ geringvolumig – dennoch ist klar
feststellbar, dass Teilnehmer der Controller-
Akademie eher zu den Erfolgscontrollern ge-
hören. Leider war es nicht möglich, innerhalb
der CA-Absolventen noch nach Umfang/Art
der besuchten Seminare/Stufen einerseits
sowie einer entsprechenden Erfolgsposition
des Unternehmens andererseits differenzie-
ren zu können. Andere Controllingbildungs-
angebote gibt es selbstverständlich auch
(z. B. IHK-Zertifizierung) und ließen sich in
Bezug zum Controllingerfolg bringen; da je-
doch F. Witt als Co-Autor (Datenlieferant)
dieses CM-Beitrags durch seine aus wenn
auch vergangenen Zeiten stammenden ent-
sprechende Lehrbuch-Publikationen zum
IHK-Controlling in diese oder auch jene Rich-
tung als befangen gelten könnte, wird dieser
Aspekt hier absichtlich nicht vertieft. Für eine
ausführliche Darstellung der hier zugegebe-
nermaßen pauschalisiert dargestellten viel-
fältigen Zusammenhänge zwischen Weiter-
bildungsaktivitäten und Controllingerfolg ist
ebenfalls hier kein Raum; evtl. wird das The-
ma „Bildung und Controllingerfolg“ einmal
später separat im CM beleuchtet.
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Die Softwareunterstützung spielt für den
Controllingerfolg eine nicht zu unterschät-
zende Rolle: je „customizder” die Controlling-
software ist, desto höher ist auch der Cont-
rollingerfolg. An dieser Stelle tritt explizit
nicht der Effekt auf, dass Anwender einer
ganz bestimmten Softwareschmiede erfolg-
reicher wären; falls überhaupt, ist dies sogar
eher umgekehrt der Fall.
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Kommunikative Controller sind tendenziell
nicht erfolgreicher als Kommunikationsmuf-
fel, sofern die kommunikationslahmen Cont-
roller ansonsten gut arbeiten.
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Controller mit einem vergleichsweise hohen
Sonderaufgabenanteil (z. B. rezessiv bedingte
Kostenstruktur- und Kostensenkungspro-
gramme) sind erfolgreicher – allerdings auch,
weil solche Sonderaufgaben meist als Chef-
sache von der Geschäftsleitung kommen.
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Erfolgreiche kleinere Mittelstandsunterneh-
men und Controller aus diesen Erfolgshäusern
weisen signifikant einen höheren Aufgabenan-
teil am Marketing- und speziell am Preis- und
Erlöscontrolling auf. Hier bewahrheitet sich die
alte Marketingweisheit, dass Erfolg letztlich
stark durch die positive Erfolgskomponente
„Erlös“ getrieben wird bzw. werden kann. Man
könnte an dieser Stelle fast dazu neigen, es
den Medizinern gleichzutun und als – wenn
auch hier eher humorvoll formulierte – Pro-
phylaxe zu empfehlen: „Jeden Tag eine halbe
Stunde Erlöscontrolling steigert die Lebenser-
wartung Ihres Unternehmens um x Prozent!“ –
so signifikant ist nämlich der Erfolgseinfluss
des expliziten Erlöscontrolling!
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Nur der erfolgreiche Manager fordert den
Controller hinreichend: der gute Controller
allein kann gem. Untersuchungsergebnissen
jedoch keinen lediglich mittelmäßigen Mana-
ger in die Erfolgsspur bringen bzw. dort lang-
fristig halten. Insofern sind Erfolgscontroller
und Er folgsmanager symbiotisch unter
einem gemeinsamen Joch.
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Der „spirit of controlling“ ist die zentrale Stell-
größe für die Controller- und auch für die
Controllingqualität im Mittelstand. Dieser
Controllinggeist wiederum wird namentlich
und dominant getrieben durch eine – mög-
lichst auch formal etablierte – controllingori-
entierte Unternehmens- und evtl. auch Con-
trollingkultur. Darüber hinaus spielen die or-
ganisatorische Controllerpositionierung mit
kurzen Wegen zur Geschäf tsleitung, die
Controllerförderung durch das Unternehmen
(freie Zeitgestaltung, Versuche zur Operatio-
nalisierung des Controllingerfolgsbeitrags mit
entsprechender Incentiveausgestaltung, Frei-
zügigkeit zur Weiterbildung, weiter Rahmen
zur Eigengestaltung des Controllingservice
wie etwa bzgl. Reportgestaltung) eine große
Rolle. Dem „spirit of controlling“ und damit
letztlich auch dem Controllingerfolg abträg-
lich indes sind allzu starke Konkurrenz durch
agressive Förderung des Selfcontrolling und /
oder durch allzu umfangreiche Übertragung
originärer Controllingaufgaben auf Externbe-
rater – offensichtlich möchte der Controller
Platzhirsch bleiben. Intensiver Controlling-
wettbewerb im Controllingmarkt ist der Cont-
rollingperformance also eher abträglich. Der
mittelständische Geschäftsführer erwartet
z. T. Coaching – allerdings nur durch Extern-
berater / Coaches, nicht indes durch seine(n)
Controller. Der Controller wiederum möchte
relativ viele Beratungsservices intern halten,
ist i. d. R. aber – auch gemäß Selbsteinschät-
zung – nicht als Coach geeignet.
„spirit of controlling“ –
Controller’s Zukunft
Controller´s Zukunftsprofil
muss sich an sei-
nem Erfolgsbeitrag messen lassen. Insofern ist
Spirit of Controlling