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Generell unterscheiden sich erfolgreiche Cont-
roller kaum von weniger bzw. von sogar gänz-
lich nicht-erfolgreichen Controllern in Bezug auf
ihr jeweiliges bewältigtes Aufgabenspektrum,
wohl aber hinsichtlich ihrer Performance bei
der Aufgabenwahrnehmung – das schlägt sich
letztlich im „spirit of controlling“ und evtl. sogar
in der Einbettung in eine Controllingkultur nie-
der. Der folgende Beitrag zeigt auf empirischer
Basis, wie trotz dieses unbestreitbaren First-
Best-Paradigmas, dass nämlich primär die Art
(„Qualität“) und nicht der Umfang oder die Se-
lektion („Quantität“) der Aufgabenwahrneh-
mung den Erfolgsunterschied bedingt, sich ge-
rade im kleineren Mittelstand die Unternehmen
dennoch mittels ihres Controllingmix und Cont-
rollingrahmens i. S. eines Second-Best zumin-
dest in gewissem Ausmaß erfolgsbezogen dif-
ferenzieren und so in die „Erfolgsklasse“ auf-
steigen können. Lesehinweis: Wer nur unmittel-
bar an den empirischen Ergebnissen interessiert
ist, steigt bei Abschnitt 4 ein.
Fortsetzung
Mittelstandscontroller im
Vergleich zu anderen Unternehmen
Die bisherigen Ergebnisse (CM Juli / August
2010) beziehen sich auf das typische Mittel-
standscontrolling. M. a. W.: Aus dem üblicher-
weise zu KMU zusammengefassten heterogenen
Konglomerat ist der K-Anteil ausgeblendet, und
es wird hier eher der kleinere bis mittelgroße
Mittelstand schwerpunktmäßig fokussiert. Durch
dieses Spotlight auf den „Kern des Mittelstan-
des“ gelingt es, mit einigen Aspekten bestimmte
Vergleiche zum Controlling in Großunterneh-
men bzw. in Konzernen
anzustellen. Blendet
man nämlich beim Controlling in Großunterneh-
men hierarisch die Topcontroller aus, so
t
gelangt man zum einen zu direkt vergleich-
baren Controllingebenen, was Durchschnitts-
qualifikation, Einkommen etc. anbelangt
t
muss man zum anderen bedenken, dass der
Spezialisierungsgrad bei Großunternehmen
in Relation zum Mittelstand sehr viel höher
ist, sodass sich demnach Vergleiche eher
verbieten.
Immerhin gelingt es, das
mittelständische vs.
das auf Großunternehmen bezogene Cont-
rollingprofil
an einige Stellen zu zeichnen. Die
Vielzahl an Einzelergebnissen lässt sich in
fol-
genden Tendenz-Statements
zusammen-
fassen:
t
Mittelstandscontroller genießen relativ hö-
heres Managervertrauen als Controller in
Großunternehmen (vgl. im Detail
Witt / Witt
2008).
t
Erfolgreiche Mittelstandscontroller haben Er-
fahrung in Großunternehmen oder in mindes-
tens zwei anderen Mittelstandsunternehmen
gesammelt.
t
Erfolgreiche Mittelstandscontroller weisen
Linienerfahrung auf.
t
Der Anteil an Standard- und Routineaufga-
ben ist im Mittelstand höher als in vergleich-
baren Positionen in Großunternehmen.
t
Speziell der Anteil des Kosten- und Erfolgs-
controlling ist im Mit telstand signifikant
höher.
t
Der Aufgabenumfang des Mittelstandscont-
rollers ist größer.
t
Der ursächlich dem Controller seitens des
Management zugesprochene Nutzen – also
quasi die Controllerwertigkeit – ist im Mittel-
stand höher.
t
Die gemäß Controller‘s Selbsteinschätzung an-
fallenden unproduktiven Zeiten („Controller‘s
Leerzeiten“) sind im Mittelstand geringer.
t
Der subjektiv empfundene Stress ist im Mit-
telstand geringer (vgl. auch
Witt
1999).
t
Mittelstandscontroller sehen auf sich selbst
bezogen eine höhere Weiterbildungsnotwen-
digkeit.
t
Die kundenferne Vor- und Nachbereitungs-
zeit – also gewissermaßen Controller‘s Back-
Office – ist nach Controller‘s Eigenmeinung
zu hoch.
t
Lt. Manager‘s Kundenmeinung ist dieser
Back-Office-Anteil indes deutlich geringer.
t
Der Anteil situativer Sonderaufgaben wie
etwa Kostenreduktion, Restrukturierung, Sa-
nierung ist im Mittelstand höher, ohne dass
indes in Großunternehmen solche Zusatzauf-
gaben überproportional häufig durch Spezial-
controller erledigt würden.
Spirit of Controlling:
Controllingkultur und Controllingmix für
erfolgreiche Mittelstandscontroller
Teil 2
von Frank-J. und Kerin Witt
CM September / Oktober 2010