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2. Schritt: Strategische Ziele
identifizieren und zur Strategie-
Landkarte verknüpfen
Jeder Schritt in diesem Prozess erbringt eine
Konkretisierung des Vorgehenden. Von generell
gültigen Geschäftsprinzipien kommt man jetzt
zu konkreten Zielen, womit auch eine Konzent-
ration auf die Topthemen einher geht. Ange-
lehnt an die Perspektiven der Ba-
lanced Scorecard (Kaplan/Norton)
geht es nun darum, die Strategie
mittels ausgewogener Ziele zu fi-
xieren. Dabei hält man sich an das
Prinzip:
To make the best not the
most of it
. In der Beschränkung of-
fenbart sich hier der wahre Meister
der Strategie.
In der Diskussion zeigt sich, dass
strategische Ziele in der Finanz-
Perspektive, wie z.B. Profitabilität,
schnell abgehakt sind. Dies gilt vor
allem dann, wenn aufgrund von
Konzernvorgaben die Ziele bereits
definiert sind. Ganz anders verhält
es sich, je mehr in die Tiefe der
Perspektiven vorgedrungen wird.
Hier werden die Potenziale de-
finiert, die es zu entwickeln und umzuset-
zen gilt
.
Überdies kann es hilfreich sein, über Beziehun-
gen zwischen den Zielen, den so genannten Ur-
sache-Wirkungs-Beziehungen oder Zielketten,
zu sprechen. Dies
vertieft das gemeinsame
Verständnis im Management-Team über das
eigene Geschäftsmodell
. Denn letztendlich
kommen hier die gemeinsam getragenen Hypo-
thesen zum Ausdruck, die den Unternehmenser-
folg herbei führen werden. An der Anzahl der von
einem strategischen Ziel ausgehenden Pfeile
lässt sich auch der Hauptstrategietreiber erken-
nen. Eine solchermaßen entwickelte Strategie-
Landkarte ist zudem für eine intensive Kommu-
nikation der Strategie innerhalb des Unterneh-
mens bestens geeignet. (vgl. Abb. 2)
3. Schritt: Zielmaßstäbe
ableiten und Zielhöhen
vereinbaren
Immer wieder zeigt sich, dass die
Festlegung klarer Zielgrößen kein
Selbstgänger ist. Bereits die
Un-
terscheidung in Ziel und Ziel-
maßstab
mag nicht für jeden
ohne weiteres nachvollziehbar
sein. Kaplan spricht in seinem Ur-
sprungswerk von objectives, mea-
sures und targets. Am Beispiel
wird’s deutlich: Die strategische
Zielgröße in der Finanzperspektive
lautet Profitabilität. Eine dazu pas-
sende Messgröße könnte der
ROCE (Return on Capital Employ-
ment) sein. Aber auch der ROS
Abb. 1: Strategisch-operative Verzahnung
Abb. 2: Strategie-Landkarte
CM September / Oktober 2010