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Der Geschäftsführer eines mittelständischen
Unternehmens ruft an: „Wir haben Ihr strate-
gisches Formular ausprobiert, aber es hat lei-
der nicht funktioniert!“ „Was genau hat denn
nicht funktioniert?“ war meine direkte Frage.
„Wir haben’s zerredet!“ kam es prompt zurück.
„Vielleicht hätten Sie schriftlich diskutieren sol-
len?“ Meinen Versuch eines vorsichtigen Rat-
schlags griff der Geschäftsführer und ehema-
liger Teilnehmer unseres Stufenprogramms so-
fort auf: „Könnten Sie uns dabei helfen?“
Das war der Auftakt zu einem spannenden Pro-
zess, an dessen Ende ein Geschäftsplan stand,
der vom gesamten Management-Team getra-
gen wurde. Meine Aufgabe als Moderator war
dabei, die Diskussion zu strukturieren und zu
lenken. Hierbei ist die Arbeit mit Metaplantech-
nik ein unverzichtbarer Bestandteil (Stichwort:
schriftliche Diskussion = Brainwriting
). Es
ist auch für gestandene Fahrensleute ein be-
sonderes Erfolgserlebnis, am Ende eines Work-
shoptages die eigene Kreativität anhand einer
größeren Anzahl intensiv bearbeiteter Pinwän-
de direkt mit Händen greifen zu können.
Die zentrale Struktur für den Aufbau eines Ge-
schäftsplans spiegelt die Abbildung 1 wider.
Das Motto lautet: strategisch – operativ ver-
zahnt denken. Zuerst sind die strategischen
Potenziale des Unternehmens zu klären. Da-
nach geht es darum, die Realisierung der Po-
tenziale zu planen, sie zu konkretisieren und zu
quantifizieren. So entstehen strategische Er-
folgspositionen (SEP)
1. Schritt: Vision und Mission –
Leitbild klären
Schnell heißt es hier: Das haben wir schon ge-
macht! Hier steht’s geschrieben! Man bekommt
dann gerne eine schöne Broschüre in die Hand
gedrückt und das war’s dann. Dennoch lege ich
Wert darauf, die grundsätzlichen Fragen (KPQ
= Key Performance Questions) nochmals im
Team schriftlich zu beantworten, bevor man
sich auf die berühmten KPI (Key Performance
Indicators) stürzt! Im Management-Team wer-
den von jedem Einzelnen schriftlich 3 x 7 Fra-
gen zum Geschäftsmodell beantwortet.
Die
drei großen Themenbereiche eines Unter-
nehmensleitbilds – Zweck, Kompetenzen
und Werte
– werden mit jeweils 7 Schlüssel-
fragen systematisch erarbeitet. Die Vorgehens-
weise, indem zuerst jeder Einzelne für sich die
Kernfragen beantwortet und im Anschluss daran
im Team die individuellen Sichtweisen diskutiert
werden, führt zu einer intensiven Auseinander-
setzung mit dem Geschäftsmodell des Unter-
nehmens. Unterschiedliche Interpretationen und
Akzente werden deutlich. Aktuelle Veränderun-
gen fließen gegebenenfalls mit ein.
Im Idealfall destilliert man das Erarbeitete in
(z.B.) 10 Leitsätze, welche dann wie Leitplanken
für das weitere Vorgehen fungieren können.
5 Schritte zu einem soliden Geschäftsplan
Controlling in Kleinen und Mittelständischen Unternehmen (KMU)
von Martin Hauser
5 Schritte zu einem soliden Geschäftsplan