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(Return on Sales) wäre möglich. Die zu verein-
barende Zielhöhe ist dann z.B. 10%. Der Reali-
tätsgehalt vereinbarter Ziele hängt sehr stark
vom Zeitbezug ab. Gelten die 20% ROCE für’s
aktuelle Jahr oder wird diese Rendite mittelfris-
tig, z.B. in drei Jahren angestrebt?
Die intensive Diskussion der richtigen Messgrö-
ßen bzw. Zielmaßstäbe ist nicht „nur“ ein Prob-
lem der Controller. Ganz im Gegenteil.
Das
gesamte Management-Team tauscht sich
hier nochmals mit größerem Tiefgang über
die strategischen Ziele aus
. Dies führt häufig
zu einer endgültigen Klärung und noch stär-
keren Konkretisierung der strategischen Ziele.
Je tiefer man in der Strategie-Landkarte in den
Perspektiven nach „unten“ wandert, desto grö-
ßer ist die Anzahl der denkbaren Messgrößen
für ein strategisches Ziel. Während monetäre
Zielgrößen noch einfacher zu installieren sind,
ist der Anspruch an die Messung sogenannter
„softiger“ Größen häufig deutlich höher.
Die strategische Zielgröße
Qualität
ist dafür ein
Musterbeispiel. Sie findet sich in nahezu jedem
Mission-Statement. Die
Operationalisierung
eines solch möglichen Strategietreibers
ist
dann eine echte Herausforderung
. Die Dis-
kussion der möglichen Messgrößen sollte zu-
erst unabhängig vom Status Quo erfolgen.
Beim Blick in die einschlägigen Berichte stellt
man sicherlich fest, dass nicht alle theoretisch
denkbaren Zielgrößen auch im Reporting abge-
bildet sind. Die Festlegung auf die letztendlich
gültigen Zielgrößen muss auch die praktische
Machbarkeit berücksichtigen.
4. Schritt: Strategische Projekte
definieren und priorisieren
In der Schrittfolge zur Erstellung des Geschäfts-
plans findet ein gleitender Übergang vom Stra-
tegischen ins Operative statt.
Ganz entschei-
dend für die Qualität des Business Plans ist
die konsequente Verankerung der Strategie
ins operative Tun mittels strategischer Pro-
jekte
. Wir Trainer von der Controller Akademie
sprechen auch gerne von robusten Schritten zur
Umsetzung der Strategie. Dabei besteht die Ge-
fahr, dass die Anzahl der Projekte zu groß wird.
Häufig sind im Unternehmen mehrere Projekte
bereits am Laufen. Kommen jetzt noch weitere
hinzu, könnte es zu einer „Projektitis“ ausarten.
„Ich sehe den Wald vor lauter Bäumen nicht
mehr!“ So lautete der verzweifelte Hilferuf eines
betroffenen Controllers. In einem solchen Fall
ist eine Priorisierung unerlässlich.
Ein erster Schritt könnte darin bestehen, den in
einer Tabelle gelisteten strategischen Zielen die
entsprechenden Projekte zuzuordnen. Jetzt
kann auch die im zweiten Schritt erfolgte Iden-
tifikation eines Hauptstrategietreibers für eine
weitergehende Priorisierung hilfreich sein. Ein
konsequentes Projekt-Management und -Cont-
rolling müssten sich dann anschließen.
An dieser Stelle hat es sich in der Praxis be-
währt, die Priorität auf die Realisierung der aus-
gewählten Projekte zu legen und auf eine allzu
aufwendige Messung und Berichterstattung der
strategischen Zielgrößen zu verzichten. Der
pragmatische Ansatz lautet dann: Wenn wir das
Projekt erfolgreich umsetzen, fördert dies die
Erreichung des strategischen Ziels, auch wenn
es nicht exakt zu messen ist.
5. Schritt: Strategie durch Mittel-
fristplanung (MiFri) quantifizieren
Der letzte Schritt zum Business Plan bringt
die Zahlen!
Dabei bietet sich als Formularprin-
zip eine einfache Zeilen- und Spaltenstruktur an.
Die Zeilen enthalten die KPI (Key Performance
Indicators) des Unternehmens. Je nach Unter-
nehmens- und Branchentyp unterscheiden sich
die Zeilen ein wenig. Vorsicht ist geboten beim
Verlangen nach allzu feiner Detaillierung. Die
„MiFri“ ist der Rahmenplan für die operativen
Budgets. Nicht mehr und nicht weniger!
Die Zeilenlogik beginnt im Sinne einer Bottom-
Up-Planung beim Markt (Rückkoppelung in die
Strategie), setzt sich fort über Deckungsbeiträ-
ge, Margen und Strukturkosten bis zum Opera-
ting Profit und endet mit der Investition ins Anla-
gevermögen und Net Working Capital beim Free
Cash Flow. Die Frage, ob eine Strategie Wert
schafft oder vernichtet, müsste eine Business
Planung schlüssig beantworten können. Diskus-
sionsfähig ist die Vorgehensweise in den Zeilen.
Als Perspektivplan müsste der Zeithorizont bei
drei oder fünf Jahren liegen. Das letzte Jahr
wäre zuerst zu planen, das aktuelle Jahr als
Forecast ist dann die Startrampe.
Will man’s
abkürzen, sind die Jahre dazwischen nicht
zu befüllen
. Man könnte dann jährlich drauf
schauen und in Prozent angeben, wie viel von
der „MiFri“-Zielsetzung bereits erreicht ist. Die
Jahresspalten könnten noch aufgeteilt werden
in bestehendes Geschäft (ggf. schrumpfend
oder stagnierend) und neues Geschäft (wach-
send). Hier ließe sich auch ergänzend eine
Portfolio-Logik einfügen im Sinne von Cash
Cows, Stars, neuen Babies etc.
Fazit
In mittelständischen Unternehmen eine Pla-
nung des vorgestellten Typs aufzubauen, ist
eine spannende und herausfordernde Sache.
Bodenhaftung, schnelles und praktisches Vor-
gehen sowie Mut zur Lücke sind gefragt. Man
muss auch mal „Fünfe gerade sein lassen“
können, sonst verfängt man sich in nervenden
Details. Bewährt haben sich 1-tägige Work-
shops im erweiterten Management-Team, die
in einem Abstand von 6 – 8 Wochen getaktet
sind. Dazwischen lassen sich gut „Hausauf-
gaben“ verteilen, sodass jeder Tag von hoher
Produktivität geprägt ist. Vier bis fünf solcher
1-Tages Workshops braucht es, dann steht der
Business Plan und das Management-Team
dazu!
Autor
Prof. Dr. Martin Hauser
ist Mitglied des Vorstands der Controller Akademie AG in Gauting.
Als Trainer der CA liegen seine Schwerpunkte in Wertorientier-
ter Unternehmensführung, Performance-Management, Center-
Steuerung und Strategie-Controlling. Des Weiteren ist er Mit-
glied im Geschäftsführenden Ausschuss der IGC (International
Group of Controlling).
E-Mail:
5 Schritte zu einem soliden Geschäftsplan