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ders abgestimmte Prozesse für die Planung,
Steuerung und Informationsversorgung.
°
Erfolgsdefinition:
Im Gegensatz zu produ-
zierten Gütern können für Dienstleistungen
nur schwer Er folgsmaßstäbe angesetzt
werden, die objektiv nachprüfbar sind. Ein
Grund dafür ist, dass sich die Kundenzufrie-
denheit zum einen aus der Qualität der er-
brachten Leistung (z.B. Beseitigung eines
Mangels), die häufig objektiv nachprüfbar
ist, sowie aus dem Verhalten des Dienstleis-
ters (z.B. die Freundlichkeit des Personals),
die jeder Kunde subjektiv wahrnimmt, zu-
sammensetzt. Steuerungs- und Erfolgs-
kennzahlen müssen deshalb genau spezifi-
ziert werden.
°
Kapazitätsbereitstellung:
Aufgrund ihrer
Nicht-Lagerbarkeit entsteht ein erheblicher
Kostenblock durch die Kapazitätsbereit-
stellung. Der oftmals schwer prognostizier-
bare Nachfrageverlauf führt dazu, dass
permanent eine bestimmte Kapazität vor-
gehalten werden muss, um einem plötz-
lichen Nachfrageanstieg begegnen zu kön-
nen. Übermäßige Leerkosten werden somit
zur Gefahr.
°
Gemeinkostenverrechnung:
Häufig ha-
ben Kosten, die den Dienstleistungsbereich
eines Unternehmens betreffen, den Charak-
ter von Gemeinkosten und lassen sich somit
nur schwer in ihre einzelnen Bestandteile
herunterbrechen. Auch die Kostenverrech-
nung stellt somit eine Herausforderung dar.
Diese genannten Aspekte verkörpern nur eine
kleine Auswahl der Anforderungen, denen sich
Unternehmen, die eine Dienstleistung am
Markt anbieten, stellen müssen. Oftmals stellt
sich hier nun die Frage:
Warum können nicht herkömmliche Controlling-
Instrumente dafür eingesetzt werden? Weshalb
braucht man dafür ein spezielles Dienstleis-
tungscontrolling?
Viele Controllinginstrumente setzen auf der Pro-
duktfertigung auf und sind daher nicht ohne
Einschränkungen für das Controlling von Dienst-
leistungen geeignet. Beispielweise sind die
meisten Planungs- und Steuerungsinstrumente
nicht in der Lage, Unsicherheiten abzubilden,
die dadurch hervorgerufen werden, dass das
Verhalten eines Kunden im Dienstleistungs-
prozess nur schwer vorherzusagen
ist. Auch
in punkto Preisfindung sind die aus der Produk-
tion bekannten Instrumente nur bedingt für
Dienstleistungen verwendbar. Aus den oben be-
schriebenen Gründen ist es oftmals nicht mög-
lich, eine cost-plus Kalkulation anzuwenden.
Auch Wettbewerbsvergleiche sind nur schwer
einsetzbar, da sich Dienstleistungen meist in
entscheidenden Merkmalen deutlich unter-
scheiden. Bei produktbegleitenden Dienstleis-
tungen kommt zudem noch die Frage auf, in-
wieweit eine Verrechnung mit dem Hauptpro-
dukt erfolgt und wenn ja wie. In diesem Fall ist
auch eine Nutzenbewertung ungleich schwerer
durchzuführen als bei getrennter Betrachtung
von Produkt und Dienstleistung.
Diese zahlreichen Herausforderungen behandelt
der neue Controlling Berater zum Thema „Cont-
rolling von Dienstleistungen“. Dabei wird dieser
Band von einem außergewöhnlichen Interview-
partner eingeleitet, der nur selten auf den ersten
Blick mit Controlling in Verbindung gebracht
wird: Die Eintracht Frankfurt Fußball AG.
Die besondere Beziehung
zwischen Fußball und Controlling
Beim Thema „Dienstleistung” denken die meis-
ten Menschen zunächst an ganz alltägliche Din-
ge, wie den Pizzabringdienst oder eine Bank. Im
Industriegüterbereich sind es Bereiche wie
z.B. Schulungen oder Montageservices. Aber
auch Domänen, die man nicht direkt mit Dienst-
Grenzen überwinden!
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CM September / Oktober 2010