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Schon 1949 hat
Jean Fourastié
in seinem
Werk
„Die große Hoffnung des 20. Jahrhun-
derts“
den Wandel von einer damals noch stark
durch Agrar- und Produktionsbetriebe ge-
prägten Ökonomie (1. und 2. Sektor) hin zu ei-
ner von Dienstleistungsbetrieben (3. Sektor)
dominierten Wirtschaft beschrieben. Er be-
gründete diese Entwicklung mit den sich be-
schleunigenden Effizienzsteigerungen und der
damit verbundenen Freisetzung von Arbeits-
kräften im 1. und 2. Sektor. Den
Dienstleis-
tungssektor sah er als Beschäftigungsga-
rant
, da er vermutete, dass sich hier nur ge-
ringe Effizienzsteigerungen realisieren lassen
und dieser Sektor somit langfristig die Basis
jeder entwickelten Volkswirtschaft darstellen
würde.
Im 21. Jahrhundert ist Fourastié’s Vision längst
zur Realität geworden. Schätzungen gehen da-
von aus, dass
inzwischen weit über 70 Pro-
zent
der Arbeitskräfte im Dienstleistungssektor
beschäftigt sind. Dazu zählen nicht nur origi-
näre Dienstleistungen, wie z.B. der Friseur oder
die Versicherung, sondern insbesondere die
produktbegleitenden Dienstleistungen nehmen
hier einen immer höheren Stellenwert ein. In
einem Punkt hat sich Fourastié jedoch geirrt:
Der Dienstleistungssektor ist zu Effizienzsteige-
rungen fähig – man denke nur an die enorme
Veränderung der Arbeitswelt nach der flächen-
deckenden Einführung des PCs in den 1980er
und 90er Jahren.
Warum wird Dienstleistungs-
controlling immer wichtiger?
Diese Effizienzsteigerungen sorgen in Verbin-
dung mit dem enormen marktüblichen Wettbe-
werbs- und Kostendruck dafür, dass der
Si-
cherstellung und Steuerung von Dienstleis-
tungseffizienz eine entscheidende Bedeu-
tung
zukommen sollte. Um den Markterfolg
von Dienstleistungen sicherzustellen, müssen
diese nicht nur kundenorientiert sein. Auch ihr
Erstellungsprozess sollte fortlaufend einer Effi-
zienz- und Effektivitätsbewertung unterzogen
werden. Jedoch stellt sich dabei häufig die Frage:
Wie kann ein intangibles Gut, dessen Erfolg pri-
mär darauf basiert, inwieweit die Erwartung des
Kunden mit seiner subjektiven Wahrnehmung
der Dienstleistung übereinstimmt, gesteuert
werden?
Dieser Fragestellung widmet sich
der neue
Controlling Berater
zum Thema „Controlling
von Dienstleistungen“, der im August diesen
Jahres erscheinen wird. Im Rahmen dieses
Bandes (Herausgeber: Prof. Dr. Ronald Gleich
und Prof. Dr. Andreas Klein) werden diverse As-
pekte und Herausforderungen des Dienstleis-
tungscontrollings aus Sicht von Praktikern und
Wissenschaftlern anschaulich dargestellt und
praxisnah diskutiert.
Braucht mein Unternehmen
überhaupt ein Dienstleistungs-
controlling?
Wenn in Ihrem Unternehmen Dienstleistungen
oder Services einen erheblichen Teil der Wert-
schöpfung ausmachen, dann lautet die Antwort
auf die Frage: Ja, Sie sollten Ihre Dienstleis-
tungen steuern. Denn wie könnten Sie sonst
mit folgenden Herausforderungen umgehen?
°
Steuerung eines intangiblen Wertes:
Aufgrund ihres intangiblen Charakters be-
nötigen Dienstleistungen im Vergleich zu
klassischen Fertigungsprozessen beson-
Controlling von Dienstleistungen
Die Relevanz des Dienstleistungscontrollings in einem dynamischen
Marktumfeld – am Beispiel der Eintracht Frankfurt Fußball AG
Ronald Gleich, Anna Quitt und Alexander Tkotz
Controlling von Dienstleistungen