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auch die Anzahl der betroffenen Organisations-
einheiten eine Rolle. Der Aufbau und die Inhalte
der MSC folgen der definierten Strategie und
nicht der Organisationsstruktur, sodass die
Verantwortung für bereichsübergreifende
Zielsetzungen
klar zugeordnet werden muss.
Entweder ist derjenige Bereich für die Zielerrei-
chung bzw. die Umsetzung der definier ten
Maßnahmen verantwortlich, der den Großteil
der Tätigkeiten vornimmt und damit das Ergeb-
nis am stärksten beeinflusst, oder die Verant-
wortung wird auf der ersten gemeinsamen Hie-
rarchieebene oberhalb der betroffenen Be-
reiche lokalisiert.
Entwicklungsstand und
Perspektiven
Das beschriebene Vorgehen zur Entwicklung
einer MSC und zur Einbindung in wesentliche
Managementprozesse führte zu einer ersten
anwendbaren Balanced Scorecard für den In-
standhaltungsbereich. Erfahrungen mit der Er-
hebung der Kennzahlen sowie der Steuerungs-
wirkung der Zielvorgaben sollten im Zeitablauf
zu einer kontinuierlichen Verbesserung der
Praktikabilität und Effektivität der MSC führen.
Wesentliche Voraussetzung hierfür ist je-
doch die Akzeptanz der MSC bei den be-
troffenen Mitarbeitern und vor allem die
damit verbundene regelmäßige Nutzung
dieses Managementinstruments.
Um dies
sicherstellen, sollte die MSC gleichermaßen als
Kommunikationsinstrument verstanden wer-
den, mit dem strategische Fragestellungen in
Umsetzungsmaßnahmen übersetzt und an die
operativen Einheiten verteilt werden können.
Perspektivisch lässt sich die beschriebene
MSC in unterschiedliche Richtungen weiterent-
wickeln. Im Rahmen des Instandhaltungsma-
nagements lässt sich beispielsweise die MSC
auf die Abteilungs- und Mitarbeiterebene an-
passen, sodass eine hierarchische Kaskade
von verbundenen MSC entsteht, deren strate-
gische Ziele und Maßnahmenplanung aufei-
nander aufbauen und gezielt auf den jeweiligen
Adressatenkreis zugeschnitten sind.
In Bezug auf realistische bzw. herausfordernde
Zielvorgaben lässt sich die MSCs auch in ein
Benchmarking integrieren. Sowohl ein
inter-
nes als auch ein externes Benchmarking
setzt dabei die Vergleichbarkeit der gewählten
Kennzahlen voraus. Diesem Verfahren werden
dort Grenzen gesetzt, wo die für einen Ver-
gleich eher allgemein definierten Kennzahlen zu
unspezifisch werden, um die individuellen, stra-
tegischen Ziele des jeweiligen Instandhaltungs-
bereichs noch adäquat abzubilden.
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Abb. 6: MSC-Kennzahlen in Zielvereinbarungen
Autoren
Dipl.-BW (FH) Thomas Möllenbeck
ist bei der Firma STRABAG AG in Düsseldorf als kaufmänni-
scher Trainee tätig.
E-Mail:
Dr. Nicolas Warkotsch
ist Leiter Investitionscontrolling bei der E.ON Ruhrgas AG
in Essen.
E-Mail:
CM September / Oktober 2010