Basic HTML-Version
20
Planung gelöst, lässt sich die MSC ohne syste-
matische Änderungen eines bestehenden Pla-
nungs- und Budgetierungsprozesses einführen.
Die Integration der MSC in die Berichterstat-
tung folgt einem ähnlichen Vorgehen wie bei
der Planung. Die bestehenden Inhalte der Be-
richterstattung werden um die Kennzahlen der
MSC ergänzt, sofern sie nicht ohnehin bei der
Entwicklung mitaufgenommen wurden.
Das
Standardberichtswesen übernimmt dabei
das Monitoring bzw. die Kontrolle der Ziel-
erreichung
aller benötigten Kennzahlen.
Als Managementinstrument setzt die MSC auf
wenige, zentrale Kennzahlen, so dass eine Ex-
traktion aus dem Standardreporting ermöglicht
werden sollte. Hierzu bietet sich der Aufbau
eines Managementcockpits an, das die in der
MSC definierten Kennzahlen übersichtlich zu-
sammenfasst und ggf. Ursache-Wirkungs-Zu-
sammenhänge zwischen den Kennzahlen über
mehrere Perspektiven hinweg aufdeckt.
Für eine weitgehend automatisierte Datengene-
rierung bieten gängige Anwendungssysteme
häufig Balanced Scorecard-ähnliche Module an
bzw. lassen sich ohne großen Aufwand um diese
Funktionalitäten erweitern. Daneben gibt es zahl-
reiche auf die Verwendung von Balanced Score-
card spezialisierte Software-Pakete, die sich an
die vorhandenen Systeme anbinden lassen.
Mit der Integration der MSC in die Planungs-,
Kontroll- und Berichtsprozesse wird ein mehrdi-
mensionales Controlling möglich. Über die Pla-
nung und Kontrolle der Zielvorgaben, der unter-
stellten Interdependenzen zwischen den strate-
gischen Zielen/Kennzahlen und der Wirkung
der definierten Maßnahmen auf die Ziele, lässt
sich der Instandhaltungsbereich umfassend
steuern. Auf dieser Grundlage von Planung und
Kontrolle der MSC-Kennzahlen lassen sich Ab-
weichungen erkennen und Gegensteuerungs-
maßnahmen einleiten.
Neben dem Monitoring der Kennzahlen spielt
das For tschrit tscontrolling der in MSC be-
schriebenen Maßnahmen eine zentrale Rolle,
da über sie die gewünschte Veränderung der
Kennzahlen bzw. die strategischen Ziele er-
reicht werden sollen. Je nach Umfang der Maß-
nahmen bieten sich zur Steuerung Instrumente
des Projektcontrollings an.
Die Erfahrungen aus dem Controlling bilden ne-
ben strategischen Veränderungen die Grundla-
ge für die Anpassung bzw. Weiterentwicklung
der MSC.
Typische Fragestellungen sind in
diesem Zusammenhang:
t
Waren die definierten Maßnahmen wirksam
in Bezug auf die Zielvorgaben?
t
Bilden die Kennzahlen die verfolgten strategi-
schen Ziele hinreichend gut ab?
t
Haben sich die unterstellten Ursache-Wir-
kungs-Beziehungen als richtig erwiesen
bzw. sind die strategischen Ziele weiterhin
relevant?
Integration in die Personal-
Führungssysteme
Mit Hilfe von Personal-Führungssystemen soll
das
Verhalten der Mitarbeiter auf ein ge-
meinsames Ziel ausgerichtet
werden.
Mo-
netäre Anreizsysteme und Zielvereinba-
rungen
sind hierfür gängige Instrumente. Im
Rahmen von Zielvereinbarungen lässt sich die
Auszahlung flexibler Entgeltbestandteile an den
Zielerreichungsgrad knüpfen. Vor diesem Hin-
tergrund eignet sich die MSC dazu, die in ihr
vorgegebenen Zielvorgaben und Maßnahmen
in ein bestehendes Zielvereinbarungssystem zu
integrieren bzw. als Anlass für die Implementie-
rung von Zielvereinbarungen zu nehmen.
Strategische Ziele und Maßnahmen zu deren
Erreichen haben in der Regel einen mehrjähri-
gen Horizont. Zielvereinbarungen knüpfen
demgegenüber meist an Jahresvorgaben an,
um eine enge Verbindung zwischen der Zieler-
reichung und der individuellen Leistung sicher-
zustellen. Häufiger Kritikpunkt an dieser Vorge-
hensweise ist die Vernachlässigung bzw.
der
zum Teil negative Einfluss kurzfristiger Op-
timierungen auf langfristige Ziele.
So kön-
nen die Instandhaltungskosten eines Jahres
durch das Unterlassen von notwendigen Maß-
nahmen minimiert werden, und zwar zu Lasten
einer mehrperiodischen Optimierung aufgrund
von überproportional steigenden indirekten In-
standhaltungskosten (Ausfallkosten).
Mit Hilfe der MSC lassen sich Zielvereinba-
rungen auf Jahresbasis und die Verfolgung
langfristiger, strategischer Ziele vereinen. Da
die MSC auf strategischen Überlegungen fußt
(Ableitung strategischer Ziele aus der Unter-
nehmens- bzw. Instandhaltungsstrategie bzw.
die Kenntnis von Ursache-Wirkungs-Bezie-
hungen) und die Verbindung zum operativen
Geschäft schaffen möchte (Zielvorgaben, Maß-
nahmenplanung), lassen sich aus ihr Ziele für
unterschiedliche Zeithorizonte ableiten. Einpe-
riodische Zielvorgaben (bzw. Ziele, die sinnvoll
in Jahresscheiben aufteilbar sind) können so-
mit in Zielvereinbarungen und die Jahrespla-
nung integriert werden, wohingegen mehrpe-
riodische Ziele im Rahmen des Reportings
bzw. in den turnusmäßigen Revisionen der
MSC überwacht werden. Sowohl die jährliche
als auch die mehrperiodische Zielerreichung
lassen sich über flexible Entgeltbestandteile
incentivieren (vgl. Abbildung 6).
Neben den unterschiedlichen Zeithorizonten zur
Verwirklichung der strategischen Ziele spielt
Abb. 5: Integration der MSC in wesentliche Steuerungsprozesse
Maintenance Scorecard