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ermitteln. Gleichermaßen lässt sich eine top-
down-Vorgabe aus dem Management ver-
wenden, welche die Kennzahlenausprägung zu
einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft
vorgibt. Um eine
enge Beziehung zwischen
Tätigkeit und angestrebter Wirkung
auf die
Kennzahlen zu gewährleisten, bietet es sich an,
langfristige Zielwerte über Etappenziele auf
eine Jahresbasis zu beziehen.
Die eigentliche Verbindung der Strategie mit der
operativen Umsetzung erfolgt über die Festle-
gung von Maßnahmen, die auf Erreichung der
Zielwerte abstellen. Die strategischen Ziele bzw.
die definierten Kennzahlen wirken somit als
strategischer Filter für die Maßnahmenauswahl.
Der in der BSC aufgenommene Maßnahmenka-
talog fokussiert explizit auf die Umsetzung der
strategischen Ziele. In Abbildung 4 wird bei-
spielhaft eine ausgearbeitete Perspektive der
MSC dargestellt. Sie umfasst für die Versor-
gungsperspektive die strategischen Ziele, die
diese abbildenden Kennzahlen, eine Zielvorgabe
auf Jahresbasis sowie festgelegte Maßnahmen
zu deren Erreichung.
Management der Instandhaltung
mit der Maintenance Scorecard
Bereits die Entwicklung der MSC erfolgte über
einen
klar strukturierten Prozess
bzw. über
ein
zielgerichtetes Projektmanagement
.
Hierbei wurden sowohl die Unternehmens- als
auch die Instandhaltungsstrategie geklärt so-
wie das Management und die Mitarbeiter je
nach Kompetenz bzw. Fragestellung in die Ent-
wicklung miteinbezogen. Die so entwickelte
MSC ist nun in die Organisation derart zu inte-
grieren, dass erstens ihr Einsatz zu einem ef-
fektiven Management der Instandhaltung bei-
trägt und zweitens ein reibungsloses Zusam-
menspiel mit weiteren Führungssystemen
sichergestellt wird.
Wird eine Unternehmung gedanklich in ein Leis-
tungssystem unterteilt, in dem die Erzeugung
und Verwertung von Gütern erfolgt, und in ein
Führungssystem, das die Mitarbeiter auf ein
gemeinsames Ziel ausrichtet, so lässt sich die
MSC als ein Instrument des Führungssystems
speziell für die Instandhaltung als Teil des Leis-
tungssystems interpretieren.
Gasversorgungsunternehmen besitzen in der
Regel eine Größe, die zu einer organisato-
rischen Arbeitsteilung innerhalb des Führungs-
systems führt. Die Führungsfunktion wird daher
inhaltlich und personell von mehreren Organi-
sationseinheiten wie beispielsweise Planungs-
und Controllingabteilungen erfüllt. Vor diesem
Hintergrund setzt der erfolgreiche Einsatz einer
MSC voraus, dass sie eindeutig in den organi-
satorischen Aufbau verankert wird und sich
nahtlos in die relevanten Geschäftsprozesse, wie
beispielsweise dem Berichtswesen, einfügt.
Die entwickelte MSC bezieht sich auf den ge-
samten Instandhaltungsbereich, sodass die Er-
reichung der in ihr formulierten Zielvorgaben in
der Verantwortung der Instandhaltungsleitung
liegt. Diese organisatorische Zuordnung wird
zusätzlich dadurch plausibel, dass die (Weiter-)
Entwicklung der MSC auf der strategischen
Ausrichtung der Instandhaltung basiert, die in
der Regel durch die Leitung vorgegeben wird.
Neben den in den Folgekapiteln beschriebenen
Anknüpfungspunkten der MSC zu den Funktio-
nen Planung, Berichtswesen, Controlling und
Personalführung spielt insbesondere die Veran-
kerung in den Strategieprozess eine zentrale
Rolle. Die (Weiter-)Entwicklung und Anpassung
der MSC ist in den Strategieprozess so zu inte-
grieren, dass
Veränderungen der Unterneh-
mens- und Instandhaltungsstrategie konti-
nuierlich berücksichtigt
werden können. Nur
so kann die MSC ihrem Zweck gerecht werden,
die Verbindung von strategischen Überlegun-
gen mit dem operativen Management darzu-
stellen. Vor diesem Hintergrund kann die regel-
mäßige Anpassung der operativen Bestandteile
der MSC (Zielwerte, Maßnahmen) Anstoß für
eine Prämissenkontrolle sein (stimmen die
ak-
tuell verfolgten
strategischen Ziele innerhalb
der Perspektiven noch mit der
ursprünglich for-
mulierten
Strategie überein?). Abbildung 5
stellt die beschriebene Einbettung der MSC in
das Führungssystem dar.
Integration in die Planungs-,
Kontroll- und Berichtsprozesse
Die MSC enthält klar formulierte strategische
Ziele, die über die vereinbarten Maßnahmen in
einem bestimmten Zeitraum zu erreichen sind.
Diese Ziele sind in ein bereits bestehendes Pla-
nungs- und Berichtssystem zu integrieren. Da
Planungs- und Budgetierungssysteme häufig auf
Jahresplanwerten basieren,
gilt es, die meist
mehrperiodischen, strategischen Ziele über
einperiodische Zielvorgaben der Kennzahlen
zu operationalisieren
. Damit lassen sich die
MSC-Kennzahlen sowohl in eine Mittelfristpla-
nung als auch in die Budgetierung einbauen.
Handelt es sich bei dem Instandhaltungsbe-
reich um ein Profit Center, kann über die MSC
der komplette Satz steuerungsrelevanter Kenn-
zahlen abgebildet werden. Die üblichen Ergeb-
nis- und Finanzkennzahlen wie EBIT, Cash Flow
und CAPEX werden in der Finanzperspektive
zusammengefasst und um die mehr operativen
Kennzahlen der anderen Perspektiven ergänzt.
Wird der Strategieanteil der MSC mit der Ablei-
tung der Instandhaltungsstrategie in strategi-
sche Ziele und strategische Maßnahmen ge-
danklich von der üblicherweise durchgeführten
Abb. 4: Detaillierung der Versorgungsperspektive
CM September / Oktober 2010