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geht es darum, die wesentlichen strategischen
Ziele unter Verwendung der beschriebenen
Perspektiven zu identifizieren. Die Perspektiven
dienen dabei gleichermaßen als Analyseraster
und zur Sicherstellung einer ausgewogenen Ge-
samtbetrachtung. Wie in Abbildung 2 lassen
sich die strategischen Ziele für einen Gasnetz-
betreiber formulieren.
Die beschriebenen Ziele stehen untereinander
in Wechselbeziehungen. Analysiert man die Ur-
sache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den
Perspektiven und insbesondere zwischen den
einzelnen strategischen Zielen, so lässt sich im
Rahmen einer
„strategy map“
die Instandhal-
tungsstrategie mit ihren Teilaspekten „rück-
übersetzen“. Damit bildet die MSC mit den
transparent gemachten
Ursache-Wirkungs-
Beziehungen
zwischen den strategischen Zie-
len die Instandhaltungsstrategie gesamthaft
ab. Abbildung 3 gibt ein Beispiel von Ursache-
Wirkungs-Beziehungen zwischen einzelnen
Perspektiven wieder.
Kennzahlen, Zielwerte und
Maßnahmenplanung
Um die beschriebenen strategischen Ziele in
ihrer Entwicklung verfolgen zu können, sind
Messgrößen zu definieren sowie regelmäßig
ihre Ausprägungen zu kontrollieren. Da es sich
bei der MSC um ein Managementinstrument
handelt, das auf die wesentlichen Ziele abge-
stellt ist und dessen Nutzung, Weiterentwick-
lung etc. im Sinne einer breiten Akzeptanz
handhabbar bleiben soll, wird eine Auswahl
bzw. eine Beschränkung der Anzahl möglicher
Kennzahlen notwendig. Bewährt hat sich hier-
für eine Begrenzung auf maximal 20 Kenn-
zahlen, die eine
hohe Abbildungsgenauigkeit
der zugrunde liegenden strategischen Ziele und
mit Hinblick auf die Kommunizierbarkeit eine
gute Verständlichkeit
aufweisen.
Für die operative Umsetzung der strategischen
Ziele sind die ermittelten Kennzahlen mit Ziel-
werten zu versehen. Diese Zielwerte lassen
sich über Benchmarking, Expertenbefragun-
gen, extrapolierten Vergangenheitsdaten etc.
Abb. 3: Beispiel für Ursache-Wirkungs-Beziehung
Abb. 2: Strategische Ziele innerhalb der MSC-Perspektiven
Maintenance Scorecard