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Bereichs-Balanced Scorecard wie die Mainte-
nance Scorecard beziehen sich daher auf die
für den Instandhaltungsbereich konkretisierte
Unternehmensstrategie. Diese so ermittelte In-
standhaltungsstrategie beinhaltet
alle strate-
gischen Fragestellungen für den Instand-
haltungsbereich
, also auch diejenigen, welche
über die gewählte, eher technische Instand-
haltungsstrategie (DIN 31051) hinausgehen.
Die Maintenance Scorecard setzt an der so de-
finierten Instandhaltungsstrategie an und stellt
daher kein Strategieentwicklungs-, sondern ein
Strategieumsetzungsinstrument dar. Die Abbil-
dung 1 zeigt in groben Zügen exemplarisch
eine Instandhaltungsstrategie für ein Gasver-
sorgungsunternehmen.
Ist die Strategie hinreichend ausgereift und
sind die übergreifenden Ziele abgestimmt, folgt
die Frage nach den Erfolgsfaktoren bzw. spezi-
fischen Leistungspotenzialen, die für das Errei-
chen dieser Ziele unabdingbar sind. Hierbei
wird auch von Perspektiven gesprochen, die
bei der Strategieumsetzung zu berücksichtigen
sind. Mit Hilfe dieser Perspektiven soll eine
ganzheitliche, ausbalancierte Betrachtungs-
weise unterstützt werden. Damit wird Bestre-
bungen entgegengewirkt, lediglich eine isolier-
te Sichtweise auf den Instandhaltungsbereich
je nach fachlichem Hintergrund einzunehmen,
die zu Fehlsteuerungen führen kann.
So wird
ein Controller eher die Finanzperspektive
fokussieren als ein Ingenieur, der seinen
Schwerpunkt auf die Anlagenverfügbarkeit
legen dürfte
. Beide Perspektiven mit ihren
spezifischen Zielen isolier t voneinander zu
optimieren, führt voraussichtlich nicht zur ge-
wünschten Zielerreichung.
Mit jeder Perspektive ist eine spezifische Fra-
gestellung verbunden, die auf deren Rolle in-
nerhalb der Strategieumsetzung hinweist. So
könnte die Frage einer möglichen Prozesspers-
pektive lauten: Wie müssen unsere Instandhal-
tungsprozesse definiert sein, um unsere Stra-
tegie bestmöglich umzusetzen? Eine mögliche
Mitarbeiterperspektive kann demgegenüber
danach fragen, wie die Mitarbeiter in der In-
standhaltung auszubilden bzw. zu motivieren
sind.
An diesem Beispiel wird die Notwendigkeit
deutlich, die
Perspektiven in ihren Abhän-
gigkeiten ganzheitlich zu betrachten
und
in Bezug auf die Strategie auszubalancieren.
So gibt die Prozessperspektive einerseits vor,
welche prozessualen Anforderungen an die
Mitarbeiter gestellt werden, gleichzeitig wird
eine isolierte Prozessdefinition ohne Berück-
sichtigung der momentanen Qualifikation der
Belegschaft kurzfristig kaum umsetzbar sein.
Hinzu kommt, dass das Mitarbeiterpotenzial
nicht ausschließlich in gegenseitiger Abhän-
gigkeit mit der Prozessperspektive sein muss,
sondern weitere Perspektiven hinzutreten kön-
nen, deren Anforderungen zu Zielkonflikten
führen.
Perspektivenwahl
Für den Anwendungsfall eines Gasversor-
gungsunternehmens lassen sich auf der Grund-
lage der Erfolgsfaktoren, welche zur Umset-
zung der Instandhaltungsstrategie wesentlich
beitragen, folgende Perspektiven sinnvoll ablei-
ten: die Versorgungs-, die Finanz-, die Prozess-
und die Ressourcenperspektive. Die Versor-
gungsperspektive nimmt hierbei die zentrale
Stellung ein. Die aus der Unternehmensstrate-
gie abgeleitete technische Strategie im Sinne
der Erfüllung der Gasversorgungsverträge hat
die hundertprozentige Netzverfügbarkeit zum
Ziel und orientiert sich primär nicht an finanzi-
ellen Zielen.
Versorgungsperspektive:
Diese Perspektive gibt die Instandhaltungs-
strategie bezogen auf die strategierelevanten
Ziele der Versorgungssicherheit wieder. Das
unternehmerische Leistungssystem definiert
seine Anforderungen an den Instandhal-
tungsbereich im Allgemeinen in Form von an-
lagebezogenen Merkmalen, welche auf die
Anlagenverfügbarkeit abzielen und somit die
maximale Versorgung gewährleisten sollen.
Zuverlässige und reibungslos laufende Anla-
gen sind die Basis für einen unterbrechungs-
freien und wirtschaftlichen Betrieb des Lei-
tungsnetzes. Ein durchgängiges Redundanz-
konzept kritischer Anlagenteile kann dieses
Ziel unterstützen. Die Instandhaltung muss
daher ein hohes Niveau dieser Größen ge-
währleisten.
Finanzperspektive:
In der Regel haben alle Aktivitäten finanzielle
Auswirkungen. Aufgrund der unternehmens-
internen Sichtweise der Instandhaltung als
Serviceabteilung steht allerdings nicht die Ge-
winnmaximierung im Fokus dieser Perspektive.
Im Vordergrund steht vielmehr der wirtschaft-
liche Betrieb des Anlagenparks, der Kosten-
bzw. Effizienzzielen folgt. Ressourcenbezo-
gene Kostenziele sowie die Verfolgung der
Budgeteinhaltung dienen der Transparenz
über die finanzielle Situation des Instandhal-
tungsbereichs.
Prozessperspektive:
Mit der Prozessperspektive soll geklärt wer-
den, welche Instandhaltungsprozesse not-
wendig sind, um den Anforderungen zur Errei-
chung der strategischen Ziele zu genügen. Die
so formulierten Kernprozesse dienen der Ver-
sorgungssicherheit bzw. Anlagenverfügbar-
keit und sind den Zielen der Finanzperspekti-
ve als Rahmenbedingung unterworfen. Stra-
tegische Ziele dieser Perspektive können sich
auf die Prozessef fektivität sowie auf -ge-
schwindigkeit, -komplexität oder -ressourcen-
bedarf beziehen.
Ressourcenperspektive:
Die Ressourcenperspektive stellt die Vorausset-
zung für die Zielerreichung der anderen Pers-
pektiven dar. Die Ressourcenperspektive fasst
damit die strategischen Ziele in Bezug auf die
personelle und technische Ressourcenausstat-
tung und -nutzung zusammen. Dabei spielen
Aspekte der Leistungsfähigkeit und -bereit-
schaft der Mitarbeiter ebenso eine Rolle wie die
Systemunterstützung durch geeignete IT-An-
wendungen.
Strategische Ziele und die
Verknüpfung zu Ursache-
Wirkungs-Beziehungen
Aus der formulierten Instandhaltungsstrategie
lassen sich strategische Ziele als Teilaspekte
dieser Strategie ableiten. Im Rahmen der MSC
CM September / Oktober 2010