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botsseitig gesteuert werden konnten, so befin-
den wir uns heute in einer Zeit, in der die Nach-
frageseite dominiert.
Die Unternehmen haben sich darauf eingestellt
und
dem Vertrieb eine besondere Bedeu-
tung beigemessen
. Die Kundenorientierung
wird groß geschrieben und findet sich in Leitbil-
dern und Mission Statements der Unternehmen
wieder. Die steigenden Kundenanforderungen
zwingen jedoch die Unternehmen dazu, sich
noch intensiver mit der Steuerung der Ver-
triebsaktivitäten zu beschäftigen. Was in der
Vergangenheit oft im Controlling „nebenbei“ er-
ledigt wurde, findet sich heute als eigenständi-
ge fachliche Disziplin im Vertriebscontrolling
wieder.
Das Vertriebscontrolling unterstützt
den Vertrieb mit Methoden und Instru-
menten bei einer effektiven Kundenaus-
richtung
. Damit im Vertrieb die übergeordne-
ten Ziele der Unternehmensleitung und deren
strategische Ziele auch umgesetzt werden kön-
nen, werden die festgeschriebenen Ziele und
Messgrößen der Balanced Scorecard auf den
Vertrieb heruntergebrochen. Die leitenden Po-
sitionen im Vertriebsprozess erhalten somit
eine Reflektion der Leistungen mit den festge-
schriebenen Zielen der Unternehmensleitung,
und können ihr Handeln danach ausrichten.
Doch diese Vertriebserfolgsrechnung zeigt nur
einen Ausschnitt aus dem Bereich der Ver-
triebssteuerung. Die aggregierte Vertriebser-
folgsrechnung muss
im operativen Vertriebs-
controlling erweitert werden um Aspekte
zur Außendienststeuerung
. Der Außen-
dienstmitarbeiter erhält üblicherweise neben
einem Grundgehalt einen variablen Gehaltsan-
teil, der von der Umsatzleistung und weiteren
Faktoren abhängig ist. Der Außendienstmitar-
beiter hat also üblicherweise ein hohes Interes-
se, die Produkte zuerst zu verkaufen, die einen
hohen Umsatz und damit einen hohen Bonus
generieren, um sein relativ niedriges Fixgehalt
aufzubessern. Sein Handeln kann damit konträr
zu den vorgegebenen Zielen der Unterneh-
mensleitung stehen, ohne dass der Mitarbeiter
darauf Rücksicht nimmt, oder ohne dass er da-
von Kenntnis hat.
Die Steuerung der Vertriebsmitarbeiter
alleine auf Basis von Kennzahlen wird
sicherlich nicht gelingen
. Kennzahlen weisen
regelmäßig den Nachteil auf, nur die Vergan-
genheit darzustellen, ohne die Zukunft in das
Kalkül einzubeziehen. Vertriebsmitarbeiter mit
dem Ziel der langfristigen Kundenbindung
könnten bei einer rein kennzahlenorientierten
Steuerung schlechter dastehen, da sie mit at-
traktiven Preisen und Konditionen in den Kun-
den investier t haben. Solche und ähnliche
Sachverhalte sind schwer zu messen und ent-
ziehen sich einer zentralen Steuerung.
Literaturverzeichnis
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ergebnisorientierten Unternehmenssteuerung
und langfristigen Existenzsicherung, Erich
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Marketing – Eine Einführung, Verlag Gabler,
1. Auflage, Wiesbaden, 2001.
Grant, Robert M., Nippa, Michael: Strategisches
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Grob / vom Brocke / Lahme / Wahn (Hrsg.):
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2004.
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2. Auflage, Stuttgart, 2001
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Kaplan, Robert S., Norton, David P.: Strategy
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materiellen Erfolg, Schäffer Poeschel Verlag,
Stuttgart, 2004
Kaplan, Robert S., Norton, David P.: The Ba-
lanced Scorecard – Translating Strategy into
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1996
Steinle C., Bruch H. (Hrsg.): Controlling –
Kompendium für Controller und deren Aus-
bildung, Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart,
2. Auflage 1999.
Fußnoten
1
Horváth & Partner, Balanced Scorecard um-
setzen, 2001, Seite 9.
2
Kaplan, Robert S., Norton, David P., The Ba-
lanced Scorecard, 1996, Seite 147.
3
Grant, R. M., Nippa, M., Strategisches Ma-
nagement, 2006, Seite 28.
4
Horváth & Partner, Balanced Scorecard um-
setzen, 2001, Seite 44.
5
Vgl. BDU (Hrsg.), Controlling, 2000, Seite 85.
6
Steinle C., Bruch H. (Hrsg.), Controlling, 1999,
Seite 765.
7
Steinle C., Bruch H. (Hrsg.), a.a.O., Seite 769.
8
Vgl. Grob et al., Controlling, 2004, Seite 362.
9
Vgl. Benkenstein, M., Entscheidungsorien-
tiertes Marketing, 2001, Seite 44.
Abb. 6: Bericht Balanced Scorecard aggregiert
Vertriebscontrolling auf Basis einer Balanced Scorecard