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und treue Mitarbeiter zu erreichen. Die Qualifi-
zierung der Mitarbeiter sowie die Senkung der
Fluktuationsrate (z.B. mit Mitarbeiterbindungs-
programmen wie Unternehmensbeteiligungen)
bilden die Basis zur Erreichung der genannten
Ziele.
Entwicklung der Strategy Map
Die zuvor in der Balanced Scorecard definierten
Ziele sind nicht unabhängig voneinander. Diese
Interdependenzen werden
in einer Strategy
Map oder auch Ursache-Wirkungskette
dar-
gestellt und damit deutlich. Eine Visualisierung
der Ursache-Wirkungskette der unternehmeri-
schen Ziele erhöht erheblich die Identifikation
mit der Balanced Scorecard.
Die in Abbildung 2 dargestellte Ursache-Wir-
kungskette zeigt die Zusammenhänge und Ab-
hängigkeiten zwischen den strategischen Zie-
len und den vier Perspektiven auf. Somit wird
deutlich, welche Ziele sich gegenseitig unter-
stützen.
Zum Beispiel unterstützt die Erhöhung der
Mitarbeiterbindung maßgeblich das Ziel
„Erhöhung der Kundenzufriedenheit“
, da
erfahrene Mitarbeiter die vorhandenen Kun-
denbedürfnisse kennen und ihr Handeln da-
nach ausrichten. Eine höhere Kundenzufrie-
denheit wiederum bildet die Grundlage für eine
Erhöhung des Marktanteils.
Entwicklung der vertriebsbezogenen
Messgrößen und Zielwerte
„Was gemessen wird, dem wird Aufmerksam-
keit geschenkt“
.
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Mit der Definition von Mess-
größen aus den zuvor beschriebenen Zielen der
Balanced Scorecard werden diese strategi-
schen Ziele konkretisiert. Zuvor „schwammig“
formulierte Ziele werden durch die Definition
von Messgrößen eindeutig. Für die Verwendbar-
keit von Messgrößen zu Steuerungszwecken
sind jedoch nachfolgende Voraussetzungen an
Messgrößen zu berücksichtigen.
Messgrößen müssen
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1. quantifizierbar sein,
2. beeinflussbar bzw. gestaltbar sein und
3. sich einem Leistungsträger eindeutig zuord-
nen lassen.
Aufbau des Berichtssystems
Nach Festlegung der Ziele und Zielwerte mit
Beachtung der Ursache-Wirkungs-Beziehun-
gen erfolgt daran anschließend die Detaillie-
rung der Ziele in Verantwortung, Messgrößen
und Datenherkunft.
Bsp.: Finanzen – Erhöhung des
Gesamtumsatzes
a. Verantwortlich: Vertriebsvorstand
b. Messgröße: Relative Änderung des Gesamt-
umsatzes zum Gesamtumsatz des Vorjahres
c. Datenherkunft: Daten werden aus dem SAP-
R/3 SD Modul extrahiert.
d. Zielwert: +10%.
Bsp.: Kunden – Erhöhung der
Kundenzufriedenheit
a. Verantwortlich: Vertriebsleiter
b. Messgröße: Relative Änderung des Kunden-
zufriedenheitsindex zum Wert des Vorjahres.
c. Datenherkunft: Ein Marktforschungsinstitut
führt jährlich eine repräsentative Kundenzu-
friedenheitsanalyse durch.
d. Zielwert: +25%.
Bsp.: Prozesse – Reaktionszeit bei
Beschwerden senken
a. Verantwortlich: Leiter Vertriebsinnendienst
b. Messgröße: Relative Änderung der durch-
schnittlichen Reaktionszeit vom Wert des
Vorjahres
c. Datenherkunf t: Reklamationen und Be-
schwerden werden zeitnah in das SAP-R/3
QM Modul eingegeben. Die Daten werden
aus diesem Modul extrahiert.
d. Zielwert: –10%.
Bsp.: Potenziale – Erhöhung der
Mitarbeiterqualifikation
a. Verantwortlich: Leiter Personalentwicklung
b. Messgröße: Anzahl der Schulungstage pro
Mitarbeiter pro Jahr
c. Datenherkunft: Die Daten werden aus SAP-
R/3 HR extrahiert.
d. Zielwert: 5 Tage.
Vertriebscontrolling
„Marketing-Controlling soll mit Hilfe strategi-
scher und operativer Instrumente Märkte und
deren Entwicklung, das Verhalten des Wettbe-
werbs sowie Stärken und Schwächen aber
auch Chancen und Risiken des eigenen Unter-
nehmens transparent machen. Soweit sich die-
se Planungs- und Kontrollprozesse auf den Be-
reich der Vertriebswege oder einzelne Kunden-
segmente und deren Betreuung durch die Ver-
kaufsorganisation beziehen, findet sich hierfür
in der Praxis immer häufiger auch der Begriff
des Vertriebs-Controllings“
6
. Vergleiche Abbil-
dung 3.
Berichtswesen
Aus den zuvor entwickelten Messgrößen und
Zielen werden nachfolgend einige wichtige
Kennzahlen und Berichte für die Steuerung des
Vertriebs dargestellt. Auf eine vollständige Dar-
stellung wird an dieser Stelle verzichtet, um den
Rahmen dieser Arbeit nicht zu überschreiten.
Ein wesentlicher Stellenwert im Rahmen des
operativen Vertriebscontrollings kommt der
Umsatzkontrolle zu. Umsatzzahlen liefern
erste
Autor
Dipl.-Wirtschaftsinformatiker (FH) Stefan Tönnissen,
MBA
ist Beteiligungscontroller bei der Schmitz Cargobull AG in
Horstmar. Er beschäftigt sich mit der Weiterentwicklung der
Controllingsysteme und Planungskonzepte.
Vertriebscontrolling auf Basis einer Balanced Scorecard