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Die Finanzkrise, die stetig steigenden Rohstoff-
kosten sowie die negativen Konjunktur-Nach-
richten der Wir tschaf tsforschungsinstitute
zwingen Unternehmen zu einem Überdenken
ihrer festgeschriebenen Strategie. Bisher ge-
troffene Annahmen müssen einer kritischen
Prüfung unterzogen und in einer neu festzule-
genden Strategie definiert werden. Eine den
aktuellen und erwarteten Bedingungen ent-
sprechende,
strategie- und zukunftsgerich-
tete Unternehmenssteuerung
muss genutzt
werden, um den Anforderungen des Marktes
und der Kunden gerecht zu werden. Diese Stra-
tegiefindung ist jedoch nur ein Teil eines durch-
gängigen Strategieprozesses.
Der weitaus
schwierigere Teil ist die Strategieumset-
zung in das operative Geschäft
. Diese un-
klare Verbindung zwischen Strategiefindung
und Strategieumsetzung ist der wesentliche
Ansatzpunkt der Balanced Scorecard (BSC).
Der
Vertrieb als Mittler zwischen Unterneh-
men und Kunden
muss sich ebenfalls an den
übergeordneten Zielen des Unternehmens orien-
tieren. Für die Einhaltung und Steuerung der
strategischen Vorgaben ist die Vertriebsleitung
zuständig, die sich des Vertriebscontrollings
bedient. Dieser Artikel stellt die Entwicklung
eines Vertriebscontrollings dar. Auf Basis einer
vorhandenen Unternehmens BSC sollen die für
den Vertrieb relevanten Messgrößen und kon-
kreten Ausprägungen erarbeitet werden. Zu
den relevanten Messgrößen ist dann die Daten-
herkunft zu definieren und der regelmäßige Be-
richtsprozess zu entwickeln.
Die Balanced Scorecard
„Die BSC ist eine spezielle Art der Konkretisie-
rung, Darstellung und Verfolgung von Strate-
gien. Sie dient dazu, die Umsetzungswahr-
scheinlichkeit beabsichtigter Strategien zu
erhöhen“
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. Mit ihr wird die vom Management-
team erstellte Strategie konkretisiert und an-
schaulich dokumentiert.
Die BSC stellt klassisch die vier Perspektiven
Finanzperspektive, Kundenperspektive, Pro-
zessperspektive und Potenzialperspektive dar.
„Those companies that can translate their strat-
egy into their measurement system are far bet-
ter able to execute their strategy because they
can communicate their objectives and their tar-
gets”
.
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Kaplan und Norton weisen darauf hin,
dass die in einer Balanced Scorecard beschrie-
benen Strategien in messbare Größen zu kon-
vertieren sind, die für die operativen Einheiten
des Unternehmens als klare und steuerbare
Vorgaben gelten (vgl. Abbildung 1).
Daraus abgeleitet ergibt sich ein
Regelkreis
der Strategieumsetzung
, der mit einer Festle-
gung der Strategie durch die Unternehmenslei-
tung beginnt und von der nachgeordneten Ma-
nagementebene in einer Balanced Scorecard
konkretisiert wird. Aus den definierten Strategi-
schen Zielen der BSC wird nun eine Ursache-
Wirkungskette erarbeitet, die die Abhängig-
keiten der Ziele untereinander deutlich macht.
Im Anschluss daran müssen Messgrößen und
Planwerte für die Strategischen Ziele definiert
werden, die die Grundlage für das operative
Vertriebscontrolling bilden. Das regelmäßige
Reporting und die Vertriebssteuerung dienen
wiederum als Grundlage für die Ausgestaltung
einer neuen oder angepassten Strategie.
Folgende Er folgsfaktoren begünstigen
nach Grant/Nippa
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eine Strategie:
1. Einfache, konsistente, langfristige und ak-
zeptierte Ziele
2. Profundes Verständnis der Wettbewerbsumwelt
3. Objektive Bewertung der Ressourcen
Vertriebscontrolling auf Basis einer
Balanced Scorecard
von Stefan Tönnissen
Vertriebscontrolling auf Basis einer Balanced Scorecard