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Was will der Unternehmer?
Unternehmer-Nachfolge ist in aller Regel mehr,
als juristische, steuerliche und finanzielle Rege-
lungen zu treffen. Zunächst steht die Entschei-
dung des Unternehmers im Vordergrund, was
er wirklich will und wie er die Umsetzung anzu-
gehen gedenkt. Das ist ein nicht einfacher Pro-
zess, weil emotional die Verabschiedung vom
bisherigen Berufsleben in einen neuen Lebens-
abschnitt mit einer veränderten beruflichen
Stellung erfolgen muss. Diese innere Auseinan-
dersetzung und die sich daraus ergebenden
Entscheidungen sind für eine erfolgreiche Un-
ternehmer-Nachfolge unabdingbar.
Welche Fragen sind für die Beur-
teilung des Nachfolgers wichtig?
Als nächstes kommt es auf den Nachfolger –
stets ist auch die Nachfolgerin gemeint – an.
Welche Persönlichkeits-, Methoden- und Sozial-
kompetenz hat er? Hat er die Qualitäten, das
Unternehmen langfristig über alle Klippen zu
führen? Welche Schwächen hat er? Können
diese ein Risiko für die neue Rolle sein? Dies
sind schwierige Fragen, deren Beantwortung
viel Takt erfordern, um keine Dissonanzen auf-
kommen zu lassen.
Wie kann die Nachfolge organi-
siert werden?
Am einfachsten ist die Prüfung der Methoden-
kompetenz; denn festzustellen, was der poten-
zielle Nachfolger kann, ist in aller Regel nicht so
schwierig. Wichtig bleibt die Sicherung des
Know-hows und wie dies übertragen werden
kann, um die Übergabe der Verantwortung er-
folgreich zu gestalten. Dies kann sehr gut mit
einer Meilensteinplanung z.B. in Quartalen für
den Übergabezeitraum organisiert werden. Mit
ihr wird definiert, welches Ziel der Nachfolger am
Ende eines Zeitraums erreicht haben soll. Zu-
sätzlich sind Unterpläne nützlich, die die einzel-
nen Maßnahmen zum Erreichen dieser Ziele be-
stimmen.
Was macht die Nachfolge so
schwierig?
Viel schwieriger ist die Auseinandersetzung mit
der Persönlichkeit und ihrer langfristigen Eig-
nung für die Übernahme der Verantwortung
sowie die Beurteilung der Sozialkompetenz.
Damit sind die kommunikativen und emotiona-
len Prozesse angesprochen, die zwischen den
beiden Partnern behandelt werden müssen.
Hier, abseits der formalen Regelungen, liegt
häufig der eigentliche Schlüssel für einen rei-
bungslosen Übergang von der bisherigen Leit-
figur auf eine neue Unternehmerpersönlichkeit.
Bestimmend in diesem Umfeld ist das persön-
liche Vertrauen – wie es sich entwickelt, wie es
sich in kritischen Situationen beweist, wie
Schaden abgewendet werden kann. Dies ist
ein partnerschaftlicher Prozess.
Beide Seiten haben hier die gleiche Verantwor-
tung. Erst wenn sich die Partner hierzu auf ei-
nem guten Pfad befinden, ist es sinnvoll, die
konkrete Umsetzung der formalen Angelegen-
heiten anzugehen.
Wie geht der Unternehmer das
am besten praktisch an?
Der Unternehmer muss die wesentlichen Unter-
nehmenswerte deutlich machen:
- Welche Erfolge hatte das Unternehmen? Wo
liegen die Stärken und Schwächen des Unter-
nehmens?
- Wie sind die Mitarbeiter zu beurteilen? Wel-
che sind besonders wichtig? Was ist in dem
Zusammenhang zu beachten?
- Welche Entwicklungen sind am Markt kunden-,
produkt- und wettbewerbsbezogen wichtig?
- Wie sehen die Ergebnisse der letzten Jahre
aus und welche werden erwartet?
Anschließend geht es darum, Maßnahmen zu
entwickeln, wie der Unternehmer den Nachfolger
unterstützen kann. Dazu stellen sich folgende
Fragen:
- Beurteilt der Unternehmer den Nachfolger
richtig? Was fehlt dem Nachfolger noch? Wo
muss er sich vor allen Dingen bewähren?
- Wie kann der Nachfolger unterstützt werden?
Was muss geschehen, um das Maß an Souve-
ränität zu erreichen, um erfolgreich zu sein –
in Sachthemen, bei Kunden und Mitarbeitern?
Wie kann der Nachfolger Erfolg
nachweisen?
Der Nachfolger muss sicherstellen, sich vor allem
auf die zu bewältigende Arbeit zu konzentrieren
und seine Kompetenz zu entwickeln, um als Ge-
sprächspartner auf allen Ebenen ernst genom-
men zu werden. Das alles zwischen Unternehmer
und Nachfolger zu vermitteln, ist ein komplizier-
ter, oft auch sehr emotionaler Prozess, denn bei-
de Generationen haben ein Recht, in ihren Denk-
und Handlungs-Strukturen, beim Unternehmer
oft auch Traditionen, zu agieren. Es ist wichtig,
dem einen jeweils die Sichtweisen des anderen
verständlich zu machen und damit die Themen
zu versachlichen. Das gelingt, wenn diesen je-
weils durch den anderen neue Aspekte hinzuge-
fügt und verständlich gemacht werden können.
Erfolge lassen sich für den Nachfolger leichter
in Arbeitsfeldern erreichen, die bislang ver-
nachlässigt bzw. nicht ausreichend behandelt
wurden, z.B. EDV-Projekte wie die Einführung
eines neuen CRM-Systems als Basis einer sys-
tematischen Marktbearbeitung. Erfolg stellt
sich ein, wenn die Mitarbeiter den Nutzen für
ihre tägliche Arbeit erkennen. Das führt zu Re-
spekt, fördert die Methodenkompetenz und das
Ansehen des Nachfolgers bei den Mitarbeitern
auf ganz pragmatische Weise.
Dies ist ein Textauszug; lesen Sie den vollstän-
digen Artikel auf
Ersteinstellender Autor: Lothar Kuhls,
WEGe Managementberatung GmbH
Aus ControllingWiki: Unternehmer-Nachfolge im Mittelstand
CM September / Oktober 2010