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Wie bereits aufgezeigt wurde, ist die
Strategie
Kostenführerschaft eine weitere strate-
gische Konsequenz des Erfahrungskurven-
konzeptes
. In der konkreten Krisensituation ist
die alleinige Verfolgung einer Kostensenkungs-
strategie jedoch kritisch zu beurteilen.
21
Dies
aus dem Grund, „dass krisenbehaftete Unter-
nehmen entweder kostengünstig differenzieren
oder aber differenzierungsbewusst Kosten sen-
ken müssen, wenn eine Krisenbewältigung
letztendlich gelingen soll“.
22
Die Erfahrungskur-
ve ist daher im Krisenfall für die Ausgestaltung
beider wettbewerbsstrategischen Optionen von
Relevanz.
Die hier aufgezeigten Einsatzmöglichkeiten des
Erfahrungskurvenkonzeptes in der Sanierungs-
strategie treffen jedoch auch auf weitreichende
Grenzen. Zunächst ist anzumerken, dass das
Konzept der Erfahrungskurve nicht in jedem
Unternehmen bzw. nicht in jedem Markt von
gleich hoher Relevanz ist.
Zum Beispiel sind
in stark segmentierten Märkten Größende-
gressionseffekte von nur geringer Bedeu-
tung
. Der Sanierungserfolg kann sich daher
auch ohne Steigerung des Marktanteils einstel-
len. Die Einsatzmöglichkeiten der Erfahrungs-
kurve müssen daher im Einzelfall geprüft wer-
den.
23
Weiterhin stellt die Erschließung von Er-
fahrungskurven keinen Automatismus dar, son-
dern bedarf der sorgfältigen Vorbereitung und
Umsetzung. Fehler in der Planung können die
Wirksamkeit des Konzeptes nachhaltig beein-
trächtigen.
24
Darüber hinaus ergeben sich in
der Praxis bei der Überprüfung der Wirksamkeit
von Er fahrungskurvenef fekten häufig ganz
erhebliche Messprobleme. Diese sind vor allen
Dingen auf die Abgrenzungsproblematik von
Produkten und die damit verbundene Zure-
chenbarkeit von Kosten zurückzuführen.
25
Fazit
Als Fazit kann festgehalten werden, dass das
Konzept der Erfahrungskurve zwar weitrei-
chende Möglichkeiten zur Erschließung von
Kostensenkungspotenzialen in Krisenunterneh-
men eröffnet. Angesichts der aufzeigten Gren-
zen kann es jedoch nicht als ein Art Generalfor-
mel verstanden werden, sondern vielmehr als
spezifisches Beschreibungsmodell für die Kos-
tenpositionierung von Krisenunternehmen in
ausgewählten Branchen.
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Fußnoten
1
Vgl. Grape, C. (2006): S. 48,
2
Vgl. Lafrenz, K.
(2004): S. 137 – 138,
3
Vgl. Feldbauer-Durst-
müller, B. / Schlager, J. (2006): S. 276ff,
4
Vgl.
Crone, A. (2007): S. 3,
5
Behrens, M. (2008), S.
66,
6
Vgl. Crone, A. (2007): S. 3,
7
Vgl. Crone, A.
(2007): S. 4,
8
Vgl. Mitter, C. (2006): S. 222 –
226,
9
Vgl. Schellberg, R. (2008): S. 4,
10
Vgl.
Schellberg, R. (2008): S. 4,
11
Vgl. Grape, C.
(2006): S. 51,
12
Vgl. Müller-Stewens, G. / Lech-
ner, C: (2005): S. 263,
13
Vgl. Müller-Stewens,
G. / Lechner, C: (2005): S. 264,
14
Vgl. Baum, H.-
G. / Coenenberg, A. / Günther, T. (2004): S. 99,
15
Vgl. Sandfort, F. (1997): S. 147,
16
Vgl. Sandfort,
F. (1997): S. 147ff,
17
Vgl. Baum, H.-G. / Coenen-
berg, A. / Günther, T. (2004): S. 91,
18
Vgl. Baum,
H.-G. / Coenenberg, A. / Günther, T. (2004): S.
91,
19
Vgl. Sandfort, F. (1997): S. 147,
20
Vgl.
Schneider, D. (2007): S. 117 ff,
21
Lafrenz, K.
(2004): S. 138,
22
Schulten, M. (1995): S. 300,
23
Vgl. Baum, H.-G. / Coenenberg, A. / Günther, T.
(2004) S.101,
24
Vgl. Baum, H.-G. / Coenenberg,
A. / Günther, T. (2004) S. 89,
25
Vgl. Müller-Ste-
wens, G. / Lechner, C: (2005): S. 264–265.
Autoren
Mag. (FH) Hannes Danner, M. A.
ist Absolvent des Studienganges Krisen- und Sanierungsma-
nagement an der Fachhochschule Kufstein. Er ist Inhaber der
Salzburger Firma „Entscheidungsschmiede“ und arbeitet in
den Bereichen Unternehmensberatung, Vermögensberatung
und Versicherungsmaklerei.“
E-Mail:
Prof. (FH) Dr. Stefan Razik
ist Hochschullehrer für Rechnungswesen & Controlling und
Stellvertretender Leiter des Master-Studiengangs Krisen- und
Sanierungsmanagement an der Fachhochschule Kufstein.
CM November / Dezember 2010