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Die Grundidee eines derartigen auf der Unter-
nehmensplanung gemäß der GoP basierenden
wertorientierten Steuerungsansatzes ist ein-
fach zusammengefasst: Ein größerer Umfang
an Risiken, die Planabweichungen auslösen
können, führen zu potenziell höheren negativen
Abweichungen vom Plangewinn oder gar Ver-
lusten und damit zu einem höheren Bedarf an
teurem und knappem Eigenkapital.
Ein zuneh-
mender Bedarf an Eigenkapital impliziert
höhere Kapitalkostensätze
, also Anforde-
rungen an eine risikogerechte Rendite.
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Die grundsätzliche Idee einer wertorientierten
Unternehmensführung auf Grundlage von
Plandaten einer „risikoadjustierten Planung“
lässt sich leicht auf spezielle Anwendungsfälle
übertragen. Zu nennen ist hier beispielsweise
das wichtige Feld der Sachinvestitions- und
M&A-Entscheidung. Die Entscheidung über
Sachinvestitionen sowie wie Akquisitionen er-
forder t eine Bewer tung. Diese Bewer tung
sollte planungskonsistent sein, und im Diskon-
tierungszinssatz müssen diejenigen Risiken
berücksichtigt werden, die Planabweichungen
auslösen können. Damit ist die Bewertung von
nicht-börsennotierten mittelständischen Unter-
nehmen, losgelöst vom Betafaktor des CAPM,
sichergestellt.
Sanierungsfähigkeitsprüfung
Die Unternehmensplanung ist grundsätzlich
auch wesentlicher Bestandteil von Sanierungs-
konzepten, wie sie im IDW S 6 erläutert wer-
den. Die Realisierung der Anforderungen der
GoP ist dabei notwendig, um zugleich die An-
forderung von IDW S 6 zu erfüllen.
Mit dem IDW S 6 hat der Hauptfachaus-
schuss (HFA) des IDW im Jahr 2008 den
Entwur f eines Standards für Anforde-
rungen an die Erstellung von Sanierungs-
konzepten präsentiert
. Gegenüber dem „al-
ten“ FAR 1/1991 zeigt der IDW S 6 eine ganze
Reihe wesentlicher Neuerungen, die speziell die
Verbindung zum Rating verstärken und auf die
Bedeutung des Einsatzes von Rating-Spezia-
listen bei Sanierungsgutachten hinweisen.
Aufgabe eines Sanierungskonzepts ist es, fun-
diert die erforderlichen Maßnahmen zur Sanie-
rungsfähigkeit eines in der Krise befindlichen
Unternehmens aufzuzeigen. Unter Berücksich-
tigung der erwarteten Wirkungen der einzelnen
Sanierungsmaßnahmen ist ein integrierter Sa-
nierungsplan zu entwickeln, dem die
zukünf-
tige Ergebnis-, Finanz- und Vermögensent-
wicklung des Unternehmens
zu entnehmen
ist.
Mittels eines Sanierungskonzeptes selbst muss
insgesamt nachvollziehbar sein, durch welche
strategischen und operativen Maßnahmen die
Sanierung des Unternehmens gewährleistet
werden soll. Mindestanforderungen an die Sa-
nierungsfähigkeit ist die Fortführungsfähigkeit
im rechtlichen Sinn (gemäß § 252 Absatz 1
HGB), demzufolge ein solches Unternehmen
wahrscheinlich seine geschäftlichen Aktivitäten
unter Erfüllung der Zahlungsverpflichtungen
fortsetzen kann. Mit „überwiegender Wahr-
scheinlichkeit“ soll damit zumindest die Zah-
lungsfähigkeit des Unternehmens im laufenden
und im kommenden Geschäftsjahr gewährleis-
tet und auch eine Insolvenz durch Überschul-
dung voraussichtlich vermieden werden. Für
die Prüfung der Überschuldung ist eine Fortbe-
stehensprognose auf Basis einer sich gemäß
Sanierungskonzept ergebenden integrierten
Unternehmensplanung notwendig (§ 19 InsO).
Um eine
nachhaltige Fortführungsfähigkeit
eines Unternehmens zu belegen
, wird in
einem weiteren Schritt gefordert, durch ein (zu-
sätzliches) Maßnahmenpaket zu verdeutlichen,
wie das Unternehmen nachhaltig darüber hinaus
auch eine branchenübliche Rendite erzielen
kann, (
„Renditefähigkeit“
). Die Einschätzung
der Erfolgsaussichten einer Sanierung ist – in
Anbetracht der Risiken des Umfelds und der un-
vermeidlichen Unsicherheiten bzw. der Umset-
zung der gewählten Sanierungsmaßnahmen –
immer als Wahrscheinlichkeitsaussage aufzu-
fassen. Zu empfehlen ist hier entsprechend, die
Wahrscheinlichkeit des Erfolgs explizit anzuge-
ben, was durch die Quantifizierung der Risiken,
die Planabweichungen auslösen können, mög-
lich ist. Dies zeigt die Nähe zum Rating: Fortfüh-
rungsfähigkeit kann gemessen werden an der
Wahrscheinlichkeit, nicht insolvent zu werden,
oder der
Wahrscheinlichkeit, nach der Sanie-
rung ein BB-Rating zu haben
.
Der S 6 sensibilisiert damit für die Bedeutung
der Risiken und des zukünftigen Ratings, spezi-
ell im Kontext von Sanierungskonzepten, die er-
fahrungsgemäß mit besonders hohen Unsicher-
heiten behaftet sind.
Mithilfe einer Simulation der Risiken im Kontext
der Unternehmensplanung kann dabei bekannt-
lich eine große repräsentative Anzahl möglicher
risikobedingter Zukunftsszenarien des Unter-
nehmens berechnet werden, was Schlussfolge-
rungen über die Bandbreite der zukünftigen Er-
gebnisentwicklung und des zukünftigen Ratings
zulässt. Insbesondere lässt sich so ableiten, in
welchem Umfang noch Verluste auftreten kön-
nen und welcher Bedarf an Liquidität und Eigen-
kapital sich damit ergibt, wenn beispielsweise
ein vorgegebenes Zielrating von BB erreicht
werden soll. Umgekehrt kann für eine gegebene
Autoren
Dr. Werner Gleißner
ist Vorstand der FutureValue Group AG in Leinfelden-Echterdin-
gen und Leiter Risikoforschung bei der Marsh GmbH.
E-Mail:
Dipl.-Betriebswirt Ralf Presber
ist für die Firma PERICON Unternehmensberatung GmbH tätig.
E-Mail:
CM November / Dezember 2010