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gerechnet wird, da die geschätzte Insolvenz-
wahrscheinlichkeit als Risikozuschlag im
Fremdkapitalzinssatz berücksichtigt wird.
Die Verknüpfung von Planung mit Risikoinfor-
mationen ermöglicht sogar die Erstellung soge-
nannter „stochastischer“ Ratingprognosen, die
einen Entwicklungskorridor (eine Bandbreite)
der zukünftigen Ratingentwicklung anzeigen
und damit in besonderer Weise für eine mög-
liche in der Zukunft liegende Bedrohung des
Kreditratings und damit des Unternehmens
sensibilisieren können.
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Finanzierung
Die
Finanzierungsplanung
ist ein wesent-
licher Teil der operativen Unternehmenspla-
nung, und der zu finanzierende Kapitalbedarf
des Unternehmens muss fundiert abgeleitet
werden, beispielsweise unter expliziten Annah-
men bezüglich
Debitorenfrist, Kreditoren-
frist und Vorratsreichweite, Investitionen
usw.
Eine besondere Herausforderung im Rahmen
der Planung stellt oft die Ableitung der sinn-
vollen Finanzierungsstruktur dar. Bei Umset-
zung der Anforderungen an die GoP bestehen
(neben der üblichen Verwendung von „Bran-
chenbenchmarks“) für die Finanzierungsstruk-
tur zwei Ansatzpunkte, die Finanzierungsstruk-
turempfehlungen noch besser zu fundieren.
Zum einen kann ermittelt werden, welche
Ei-
genkapitalausstattung
erforderlich ist, um
ein vorgegebenes Ziel-Rating zu gewährleisten.
Darüber hinaus bietet die Verknüpfung von Pla-
nung und Risikoinformationen sogar die Mög-
lichkeit, einen
„risikogerechten Eigenkapi-
talbedarf“ explizit zu berechnen
.
Bekanntlich sind die Eigenkapital- und Liquidi-
tätsreserven eines Unternehmens notwendig,
um mögliche risikobedingte Verluste (mit einer
vorgegebenen Wahrscheinlichkeit) tragen zu
können. Durch die Aggregation der Risiken im
Kontext der Unternehmensplanung kann unmit-
telbar abgeleitet werden, welcher Umfang risi-
kobedingter Verluste mit (z. B. 95%iger) Wahr-
scheinlichkeit nicht überschritten wird – und da
diese Verluste durch Eigenkapital zu tragen
sind, ergibt sich so der notwendige Eigenkapi-
talbedarf und damit die Finanzierungsstruktur.
Für die Bestimmung einer derartigen risikoge-
rechten Finanzierungsstruktur ist die Berech-
nung einer großen repräsentativen Anzahl
möglicher Zukunftsszenarien des Unterneh-
mens notwendig, also eine so genannte Monte
Carlo Simulation.
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Hieraus kann die sinnvolle
Finanzierungsstruktur im Hinblick auf Eigen-
und Fremd- bzw. Mezzaninkapital und deren
Fristigkeit abgeleitet werden.
Krisenfrühwarnsystem
Unternehmenskrisen entstehen, wenn durch
das Wirksamwerden von Risiken erhebliche ne-
gative Planabweichungen auftreten. Um die Be-
standsgefährdung und Krisenanfälligkeit eines
Unternehmens zu bestimmen, können ausge-
hend von einer Unternehmensplanung im Sinne
der GoP zunächst sogenannte
„Stressszena-
rien“ berechnet
werden (
z. B. Umsatzein-
bruch um 30%
). Für das so berechnete „Worst-
case“-Szenario kann im nächsten Schritt ge-
prüft werden, welches Kreditrating (geschätzte
Insolvenzwahrscheinlichkeit) sich hier ergibt,
womit auf eine mögliche Bestandsbedrohung
hingewiesen wird. Mithilfe der bereits erwähn-
ten „stochastischen“ Ratingprognosen kann
zudem mittels Simulation unmittelbar berech-
net werden, mit welcher Wahrscheinlichkeit
bei einer gewählten Planungsvariante (und ge-
gebenem Risikoprofil) ein vorgegebenes Min-
destrating verletzt bzw. Kreditvereinbarungen
(Covenants) verfehlt werden.
Wichtige Bedeutung im Rahmen der Krisen-
frühwarnfunktion der Planung hat die Fundie-
rung der operativen Planung, die auf einer
strategischen basiert, da im Rahmen der stra-
tegischen Planung explizit die wesentlichen
Erfolgspotenziale angegeben sind und Bedro-
hungen dieser Erfolgspotenziale strategische
Risiken darstellen, die im Krisenfrühwarn-
system des Unternehmens zu beachten sind.
Um die Auswirkungen rechtzeitig erkennen zu
können, ist die Integration eines Managemen-
tinformationssystems unabdingbar. Nicht nur
der Angebots-Auftragsbestand ist permanent
zu verfolgen, zudem gilt es Frühindikatoren zu
erfassen, zu messen und zu bewerten. Dazu
gehören beispielsweise das Image oder der
Bekanntheitsgrad eines Unternehmens. So
entsteht ein strategisches Kennzahlen- und
Managementsystem, wie z. B. die Balanced
Scorecard.
Wertorientiertes Management
und M&A-Entscheidungen
Die Grundidee eines wertorientierten Manage-
mentverständnisses besteht darin, alle zukünf-
tigen Konsequenzen unternehmerischer Ent-
scheidungen zu berücksichtigen und erwartete
Erträge mit Risiken gegeneinander abzuwägen.
Eine Fundierung unternehmerischer Entschei-
dungen im Sinne eines wertorientierten Ma-
nagements erfordert es, die
Konsequenzen
einer (möglichen) Entscheidung für die
strategische und operative Unternehmens-
planung explizit aufzuzeigen
, wie es durch
die GoP gefordert wird. Eine gemäß den Anfor-
derungen der GoP aufgebaute Unternehmens-
planung schaf f t zudem die Voraussetzung,
dass ein für eine wertorientierte Steuerung we-
sentlicher Werttreiber, der „Kapitalkostensatz“,
planungskonsistent abgeleitet wird.
Bei den heute noch vorherrschenden kapital-
marktorientierten Steuerungssystemen (z. B.
Economic Value Added-Konzepte, EVA) auf
Grundlage des Capital Asset Pricing Models
(CAPM) zur Bestimmung von Kapitalkosten-
sätzen ist Planungskonsistenz dagegen nicht
gewährleistet. Der EVA oder Discounted Cash-
Flow wird zwar unter Nutzung von Erträgen
oder Cash-Flow-Prognosen aus der Unterneh-
mensplanung berechnet, die Diskontierungs-
zinssätze (Kapitalkostensätze) werden jedoch
aus historischen Kursschwankungen (Betafak-
tor des CAPM) abgeleitet.
Bei Umsetzung einer Unternehmensplanung
gemäß der GoP ist gewährleistet, dass Trans-
parenz geschaffen wird über die an sich be-
wertungsrelevanten zukünftigen Risiken, die
Planabweichungen auslösen können. Damit
werden die Voraussetzungen geschaffen, Kapi-
talkostensätze (Diskontierungszinssätze) im
Rahmen des wertorientierten Managements
fundiert abzuleiten aus den entscheidungsre-
levanten (aggregierten) zukünftigen Risiken,
und der Umweg über Kapitalmarktdaten, die
oft sowieso nicht verfügbar sind, ist nicht mehr
erforderlich.
Die Grundsätze ordnungsgemäßer Planung