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(c) Maximalwert
, womit implizit auch der Er-
wartungswert erfasst wird (Dieser ergibt sich
bei einer oft unterstellten „Dreiecksverteilung“
gerade als der Durchschnitt der drei genann-
ten Werte). Durch die Angabe solcher „Band-
breiten“ werden Scheingenauigkeiten vermie-
den, die Planungssicherheit selbst kritisch
diskutierbar und zudem die Voraussetzungen
dafür geschaffen, dass bei der Abweichungs-
analyse ermittelt werden kann, welche der
tatsächlich eingetretenen Abweichungen auf
im vorhinein bekannte Risiken zurückzufüh-
ren sind (und welche völlig unvorhergesehen
waren).
Die Transparenz über die Planungssicherheit ist
zudem notwendige Voraussetzung für eine
wertorientierte Unternehmensführung, da be-
kanntlich Planungssicherheit (der aggregierte
Gesamtrisikoumfang) Grundlage ist für die Be-
stimmung von planungskonsistenten Risikoma-
ßen (Standardabweichung, Betafaktor oder Va-
lue-at-Risk), die dann wiederum die risikoge-
rechten Kapitalkosten (risikogerechte Anfor-
derungen an die zu erwar tende Rendite)
beeinflussen. Nur eine Planung, die Transpa-
renz über Planungssicherheit schafft, ist damit
als Grundlage für eine wertorientierte Unter-
nehmensführung geeignet. Auch für die Beur-
teilung des (zukünftigen) Kreditratings eines
Unternehmens, also eine Beurteilung einer Pla-
nung aus Sicht der Gläubiger
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, ist die Kenntnis
von Risiken und Planungssicherheit erforder-
lich.
Nutzen für betriebswirtschaftliche
Steuerung und spezielle Anwen-
dungsfelder
Eine Unternehmensplanung ist die Grundlage
für rationale unternehmerische Entscheidungen
und hat damit maßgeblichen Einfluss speziell
auf Entscheidungen bezüglich Risikomanage-
ment, Finanzierung und Ratingstrategie, auf
M&A-Entscheidungen und natürlich Entschei-
dungen bezüglich Sachinvestitionen. Im Fol-
genden werden einige der wesentlichen Vor-
teile und Nutzenpotenziale für diese betriebs-
wirtschaftlichen Themenfelder aufgezeigt, die
hochef fizient erschlossen werden können,
wenn die im Unternehmen etablierte Planung
den Anforderungen gemäß GoP entspricht.
Risikomanagement und
erwartungstreue Planung
Das Risikomanagement eines Unternehmens
hat die Aufgabe, kontinuierlich Risiken zu iden-
tifizieren, zu quantifizieren, zu aggregieren und
zu überwachen. Mit der auch durch das Kon-
TraG geforderten Transparenz über die Risikosi-
tuation des Unternehmens soll gewährleistet
werden, dass bestandsbedrohende Unterneh-
menskrisen vermieden und bei wesentlichen
unternehmerischen Entscheidungen die erwar-
teten Erträge und Risiken gegeneinander abge-
wogen werden.
Risiken werden dabei verstanden als mög-
liche Planabweichungen, was Chancen
(mögliche positive Abweichungen) und Ge-
fahren (mögliche negative Abweichungen)
einschließt
. Die GoP tragen dieser engen Ver-
knüpfung von Planung und Risiko Rechnung,
indem Transparenz gefordert wird über diejeni-
gen Risiken, die Planabweichungen auslösen
können.
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Analog des aus dem Kontroll- und
Transparenzgesetz (KonTraG) basierenden
IDW-Prüfungsstandard 340 fordern die GoP
die Bestimmung des aggregiertenGesamtrisiko-
umfangs, da nur auf diese Weise der Umfang
möglicher Planabweichungen (Planungssicher-
heit), der risikogerechte Eigenkapitalbedarf und
die Bestandsgefährdung des Unternehmens
beurteilt werden können.
Eine unter Beachtung dieser Anforderungen der
GoP konzipierte Unternehmensplanung ist da-
mit die adäquate Grundlage, um Risikomanage-
ment und Planung zu verbinden und insbeson-
dere auch den formalen Anforderungen an ein
Risikomanagementsystem gerecht zu werden,
und so persönliche Haf tungsrisiken für Ge-
schäftsführung bzw. Vorstand oder Aufsichtsrat
zu vermeiden. Die
Verknüpfung von Risiko-
management und Planung
, die durch die GoP
angestoßen wird, schafft die Voraussetzung da-
für, risikogerechte Finanzierungsstrukturen ab-
zuleiten, eine Bedrohung des zukünftigen Kre-
ditratings rechtzeitig zu erkennen und bei we-
sentlichen Entscheidungen erwartete Erträge,
mit Risiken im Sinne einer wertorientierten Un-
ternehmensführung, gegeneinander abzuwägen.
Erst durch die Berücksichtigung von Chancen
und Gefahren (Risiken) ist es zudem überhaupt
möglich, tatsächliche aussagefähige und ent-
scheidungsrelevante Planwerte im Sinne von
Erwartungswerten zu erhalten.
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Es ist eine we-
sentliche Anforderung der GoP, vorzugsweise
Planwerte zu bestimmen, die „im Mittel“
richtig sind
, also bei denen mögliche positive
und negative Planabweichungen adäquat be-
rücksichtigt sind. Nur auf diese Weise berech-
nete Planwerte können die Grundlage für unter-
nehmerische Entscheidungen (z. B. Investitions-
entscheidungen) sein – nicht jedoch beispiels-
weise „wahrscheinlichste Werte“ (Modus), wie
man sie heute noch oft in der Planung sieht.
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Kreditrating und Ratingstrategie
Das zukünftige (Kredit-)Rating eines Unterneh-
mens ist abhängig von der Unternehmenspla-
nung und denjenigen Risiken, die Planabwei-
chungen auslösen können. Zwischen Unterneh-
mensplanung und Rating gibt es jedoch eine
wechselseitige Abhängigkeit, die zu berück-
sichtigen die GoP fordert. Zum einen ist es für
eine tragfähige Unternehmensplanung notwen-
dig, dass deren Konsequenzen für die zukünf-
tige Entwicklung wesentlicher Finanzkenn-
zahlen (wie Eigenkapitalquote oder Gesamtka-
pitalrendite) zu einem Kreditrating führen, das
die diesbezüglichen Mindestanforderungen der
Kreditinstitute erfüllt.
Eine Unternehmenspla-
nung muss also auch aus Sicht der Gläubi-
ger tragfähig sein
, was schon bei der Erstel-
lung der Planung berücksichtigt werden muss
(„Ratingprognose“).
Darüber hinaus ist
eine wichtige Größe der
Unternehmensplanung, der Fremdkapital-
zinssatz
, unmittelbar vom Kreditrating und
der geschätzten Insolvenzwahrscheinlichkeit
des Unternehmens abhängig. Um also den zu-
künftigen Fremdkapitalzinssatz und damit den
Zinsaufwand fundiert beurteilen zu können,
müssen die Konsequenzen der Unterneh-
mensplanung (bzw. Planszenarien) für die we-
sentlichen Finanzkennzahlen, die das zukünf-
tige Kreditrating bestimmen, abgeschätzt
werden.
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Es ist offensichtlich ein erheblicher
Unterschied für die Planung und die Planer-
gebnisse, ob in Anbetracht des daraus resul-
tierenden Kreditratings der Kreditinstitute
(beispielweise) mit einer einprozentigen oder
achtprozentigen Insolvenzwahrscheinlichkeit
CM November / Dezember 2010