Basic HTML-Version
6
tig erfolgreich zu gestalten, wenn
mehrdimen-
sionales, integriertes und durchgängiges
Denken und Handeln
in den Führungs- und
Steuerungssystemen zum Tragen kommt und
dies vom Management und den Mitarbeitern
akzeptiert und praktiziert wird.
Biel:
„Mehrdimensional“, wie Sie betonen,
deutet auf eine Ausweitung klassischen Ver-
ständnisses hin. Was bedeutet dieser Begriff
aus Ihrer Sicht?
Remmel:
Bis heute, vielleicht mehr als je zu-
vor, sind viele Unternehmen – nicht zuletzt un-
ter dem Druck der Kapitalmärkte sehr ein-
dimensional auf Daten und Fakten, d.h. auf
die Sache fokussiert. Für viele Manager und
Investoren heißt die alleinige Devise leider im-
mer noch
„Profit, Profit, Profit“
. Auf dieser
Maxime aufbauendes Denken und Handeln
führt unweigerlich in eine Sackgasse, wie die
letzte große Finanz- und Wirtschaftskrise in
dramatischer Weise gezeigt hat.
Wer ein Unternehmen in seiner Komplexität
richtig begreifen will, muss bei allen Entschei-
dungen und Handlungen Sache, Mensch und
Kommunikation in ihrer Wechselwirkung se-
hen.
So lässt sich zum Beispiel eine aus der Unter-
nehmensvision abgeleitete Strategie nur dann
erfolgreich umsetzen, wenn Führungskräfte
und Mitarbeiter in den Strategieprozess in ge-
eigneter Form einbezogen bzw. informiert wer-
den, diese sich mit den Inhalten und Zielen
identifizieren und engagiert und motiviert an
der Umsetzung arbeiten.
Biel:
Stehen Sie unter dem Eindruck, dass es
in der Praxis wirklich so betrieben wird, wie Sie
es gerade skizziert haben? Es sind doch Zwei-
fel angebracht …
Remmel:
Ja, Ihre Zweifel sind angebracht. Ich
muss immer wieder feststellen,
dass viele Un-
ternehmen in Bezug auf Führung, Kommu-
nikation und Zusammenarbeit große Defi-
zite aufweisen.
Biel:
Vielleicht könnte man ein bekanntes
Deyhle-Wort modifizieren und ergänzen: Lieber
Management by walking around als Manage-
ment by talking around. „Integrierter Ansatz“ ist
eine weitere Forderung von Ihnen. Was wollen
Sie verbinden und zusammenführen? Denken
Sie dabei eher an eine sachbezogene oder mehr
an eine menschbezogene Sichtweise?
Remmel:
Ich beziehe den von mir postulierten
integrierten Ansatz gleichermaßen auf Sache,
Mensch und Kommunikation. Die sachbezogen
integrierte Sichtweise lässt sich beispielsweise
wie in Abbildung 1 beschreiben:
Biel:
… bitte erläutern Sie unseren Leserinnen
und Lesern Ihre Darstellung.
Remmel:
Ja, gerne. Das Bild soll sagen,
dass im Rahmen der Strategieentwicklung
und -umsetzung Ist- und Soll-Zustand des
Unternehmens in allen vier Feldern in regel-
mäßigen Abständen zu hinterfragen und die
Inhalte bei Bedarf an neue Gegebenheiten
anzupassen sind. Es mag trivial klingen, aber
ich kann nicht die Strategie des Unterneh-
mens ändern – oder nur Teile davon – ohne
notwendige
Auswirkungen auf Geschäfts-
modell, Prozesse und/oder Strukturen
zu
bedenken; und dies immer im Gegenuhrzei-
gersinn!
Biel:
Offenbar geht es Ihnen in besonderer
Weise um die Wechselwirkungen zwischen Sa-
che, Mensch und Kommunikation. Ist dieser
Bezug ein Ergebnis Ihrer reichhaltigen Manage-
menterfahrung?
Remmel:
Absolut, denn alle Herausforde-
rungen, denen sich eine Unternehmensleitung
jeden Tag stellen muss, können von ihr nur
dann erfolgreich bewältigt werden, wenn Füh-
rungskräfte und Mitarbeiter in geeigneter Form
informiert und einbezogen werden.
„Betrof-
fene zu Beteiligten machen“
, nur so lassen
sich anspruchsvolle Wachstumsziele erreichen
oder auch Krisen überwinden.
Biel:
Aktuelle Studien und Umfragen scheinen
Ihre Einschätzung zu bestätigen. Eine führende
und oft zitierte deutsche Tageszeitung über-
schrieb diese neuen und zugleich alten Er-
kenntnisse dieser Tage in ihrem Wirtschaftsteil
mit
„Der Chef weiß eh alles besser“
. Lassen
Sie uns nun der Frage des durchgängigen Füh-
rungs- und Steuerungsansatzes widmen. Wel-
che Elemente durchziehen Ihr Gesamtmodell?
Geht es Ihnen um Wert- oder um Werteorientie-
rung?
Remmel:
Der in Abbildung 2 skizzierte
Füh-
rungs- und Steuerungsansatz
ist ebenfalls
Bestandteil des Konzeptes der „Ganzheitlichen
Unternehmensführung“ und eben deshalb ein
wert- und werteorientierter Ansatz. Wichtigstes
Merkmal dieses Ansatzes ist die Unterschei-
dung zwischen „personaler Führung durch
Ziele“ und
„eigenverantwortlicher Selbststeue-
rung“
bei Verwendung sehr unterschiedlicher
Methoden und Instrumente.
Bei sachgerechter Anwendung der Balanced
Scorecard kann man im Rahmen der dort ver-
wendeten vier Perspektiven die personale
Führung in Bezug auf wert- und werteorien-
tierte Maßnahmen und Ziele mit überschau-
barem Aufwand „auf den Punkt bringen“. Zah-
lenfriedhöfe, wie sie heute immer noch in vie-
len Unternehmen selbst für das Topmanage-
ment produziert werden, sind dabei absolut
verzichtbar.
Im Rahmen der eigenverantwor t l ichen
Selbststeuerung entscheidet der jeweils zu-
Abb. 1: Sachbezogene integrierte Sichtweise
Interview: Die Rolle des Controllers im Strategieprozess