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aber den Grundsatz
„Qualität vor Quantität“
weiterhin beachten, denn es war und ist sehr
anspruchsvoll, einen Verein dieser Größenord-
nung mit den gegebenen Möglichkeiten effektiv
und effizient zu führen.
Biel:
Wenn wir die damalige Zeit mit heute ver-
gleichen, betrachten wir eine Zeitspanne von
rund 15 Jahren. Was hat sich nach Ihren Eindrü-
cken und Erfahrungen im Controlling getan und
verändert? Sind die Controller andere geworden?
Remmel:
Die Grundlagen des Controllings sind
die gleichen geblieben, aber es sind
neue The-
men und Tätigkeitsfelder dazugekommen
,
deren Bedeutung für das Controlling wir damals
vielleicht nur ansatzweise gesehen haben.
Biel:
In den letzten Jahren oder auch Jahr-
zenten hat sicher die Bedeutung der Kapital-
märkte auch für die Controller erheblich zuge-
nommen. Was bedeutet diese Entwicklung für
Controller?
Remmel:
Ich habe zuweilen den Eindruck, dass
viele Controller vom Druck und den Anforde-
rungen der Kapitalmärkte vereinnahmt
wer-
den und darüber die Grundlagen des Control-
lings im Sinne nachhaltiger Ergebnisorientierung
vergessen. Die Controller sollten diese Entwick-
lung aufmerksam verfolgen und sich immer wie-
der auf den Kern ihrer Funktion besinnen.
Biel:
Über die „Rolle des Controllers“ ist schon
viel diskutiert und ebenso viel geschrieben
worden. Im Controller-Leitbild heißt es u. a.:
„Controller sorgen für Strategietransparenz“.
Was bedeutet dies? In einem der führenden
Lehrbücher (Weber / Schäffer: Einführung in
das Controlling. 12. Auflage, S. 357) heißt es
u. a.: „Trotz aller Bemühungen sind Controller
in der Strategie noch nicht richtig verankert“.
Wie sehen Sie die Rolle des Controllers im
Strategieprozess?
Remmel:
Ich bin ein überzeugter Verfech-
ter der Philosophie „Ganzheitlicher Unter-
nehmensführung“.
Dies bedeutet unter ande-
rem, dass der Planungs- und Budgetierungs-
prozess ein integraler und durchgängiger Pro-
zess sein muss. Die Budgetierung muss auf
den aus der strategischen Planung abgeleiteten
Maßnahmen und Zielen basieren.
Biel:
Bitte lassen Sie mich noch einmal an die-
ser Stelle – wegen der besonderen Bedeutung
dieses Aspektes – kurz nachfassen: Warum
sollte der Controller in den Strategieprozess
einbezogen sein?
Remmel:
Die von mir angesprochene Verzah-
nung und Verflechtung ist sicher ein bedeu-
tender Aspekt. Dies ist aber nur ein Grund, wes-
halb der
Controller in den Strategieprozess
von Anfang an einzubeziehen
ist. Ich würde
sogar soweit gehen, dass der Controller, je nach
Größe und Organisation des Unternehmens, den
Gesamtplanungsprozess koordinieren sollte.
Biel:
In den Unternehmen finden sich – in Ab-
hängigkeit von Größe und Struktur – unter-
schiedliche organisatorische und konzeptio-
nelle Lösungen und Vorstellungen, wo und wie
Strategien erarbeitet werden. Oft ist von „Stra-
tegieabteilungen“ die Rede. Durch die oftmals
unterschiedlichen Zuordnungen und vielleicht
auch infolge des verschiedenartigen Grundver-
ständnisses von „Controllern und Strategen“
kann es zu Problemen und Konfliktpotenzial
kommen. Was besagen Ihre Erfahrungen, was
sind Ihre Empfehlungen?
Remmel:
Natürlich ist dies ein Problem. Ich
hatte Mitte der 80er Jahre in der damaligen
Daimler-Benz AG die wohl seltene Chance, auf
Konzernebene einen Bereich Planung, Control-
ling und Organisation (KPC) aufzubauen. Dies
war damals für mich der ideale Ansatz,
kon-
flikt- und schnittstellenfrei alle Kräfte zu
bündeln
im Sinne der Unterstützung der Unter-
nehmensleitung, mit dem Ziel einer nachhaltig
erfolgreichen Entwicklung.
Biel:
War dies nicht eher ein Ausnahmefall?
Was ist Ihre grundsätzliche Botschaft an unse-
re Leserinnen und Leser? Wie sollten Aufga-
ben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
organisiert und gesteuert werden?
Remmel:
Dies war sicher ein Sonderfall, wie
Sie richtig vermuten. Aber generell ist zu sagen,
dass auch in Bezug auf Funktionen wie
Pla-
nung, Controlling und Organisation
sich die
Strukturen im Sinne von Aufgaben, Kompe-
tenzen und Verantwortlichkeiten an den Pro-
zessabläufen zu orientieren haben und nicht
umgekehrt.
Biel:
Ihre klare Aussage führt zu einer damit im
Zusammenhang stehenden weiteren Frage.
Wie könnte man den Strategieprozess gliedern
und gestalten und wo wäre die geeignete Rolle
des Controllers, z. B. in der Bewertung der
Strategien?
Remmel:
Der
Prozess der strategischen
und operativen Planung
und Überwachung
sowie der diesbezüglichen Berichterstattung ist
nach meinem Verständnis Teil der „Ganzheit-
lichen Unternehmensführung“. Im Rahmen ei-
ner entsprechenden Prozessbeschreibung wird
bei fast jedem der einzelnen Prozessschritte
der Controller mit seinem Beitrag gefordert
sein, nicht zuletzt bei der
„ganzheitlichen“
Bewertung der Unternehmensstrategie
.
Biel:
Ihr Stichwort „ganzheitliche Bewertung“
stößt ein weiteres Themenfeld an. Nach weit
verbreitetem Verständnis sind die Wertorientie-
rung und damit die nachhaltige Wertsteigerung
und das Wer t- und Wer tebewusstsein die
grundsätzliche Zielsetzung der Unternehmens-
führung. Sie bevorzugen in diesem Zusammen-
hang den Begrif f „Ganzheitliche Unterneh-
mensführung“. „Ganzheitlich“ ist ein viel stra-
pazierter Begriff. Dieser Ausdruck signalisiert
Vollständigkeit, aber auch Verbundenheit und
Zusammengehörigkeit. Können Sie uns bitte
diesen Begriff und Ihr persönliches Verständnis
erläutern?
Remmel:
Unternehmen sind als komplexe Or-
ganismen zu verstehen und nur dann nachhal-
CM November / Dezember 2010