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Shared Service Center
, die
nach dem Profit-
Center-Konzept geführt werden
, haben
einen höheren Entwicklungsstatus bei SLA-
Konzeption, Steuerung und Kundenorientierung.
Damit orientieren sie sich stärker an ihrem
Wertbeitrag für das Gesamtunternehmen.
In einem marktorientierten Shared Service
Center werden neben internen Kunden in
gewissem Umfang auch ex terne Ge-
schäftsbeziehungen aufgebaut
. Aus Sicht
der internen Unternehmensbereiche ist das
Shared Service Center nicht mehr der alleinige
Anbieter der betreffenden Leistungen, sondern
muss sich gegenüber unternehmensexternen
Wettbewerbern behaupten. Die Möglichkeit ei-
ner „Last-Call“-Option bleibt in der Regel erhal-
ten. Die finanzielle Steuerung kann als Cost
Center mit marktorientierten Kostenpreisen
oder sogar als Profit Center mit Marktpreisen
erfolgen.
Ein wettbewerbsorientiertes Shared Ser-
vice Center beliefert neben internen Kun-
den auch zahlreiche externe Nachfrager
.
Der Kontrahierungszwang wird aufgehoben.
Sowohl den internen Unternehmensbereichen
als auch den Shared Service-Organisationen
steht es frei, miteinander Geschäf tsbezie-
hungen einzugehen. Die Steuerung erfolgt über
Profit Center bzw. den Wertbeitrag. Leistungen
werden ausschließlich auf der Basis von Markt-
preisen verrechnet.
Ziele verändern sich in Abhängigkeit
von der Entwicklungsstufe
Mit der Weiterentwicklung treten spezifische
Zielsetzungen in den Vordergrund. Konkrete
Maßnahmen und Umsetzungspläne werden in
den Entwicklungsstufen Wachstum, Expansi-
on/Reife festgelegt, aktiv vorangetrieben und
laufend hinsichtlich des Realisierungsgrads
überprüft.
SSC-Zieldimensionen im Überblick:
t
Finanzziele:
In der Aufbauphase steht die
Verankerung der Shared Service-Strategie
im Konzern an erster Stelle mit der finanzi-
ellen Zielsetzung, die Prozesskosten zu sen-
ken und Kostendeckung zu erreichen. Mit
den nächsten Entwicklungsstufen treten die
Senkung der Primärkosten und der Kosten je
(Dienst-)Leistungseinheit zur Erzielung eines
wettbewerbsfähigen Kostenniveaus weiter in
den Vordergrund. Die Ergebnisorientierung
gewinnt an Bedeutung. Die Erzielung posi-
tiver Wertbeiträge für das Gesamtunterneh-
men ist kennzeichnend für die nächste Sha-
red Service-Generation.
t
Kundenziele:
Die Gewinnung neuer – zu-
nächst interner, in nachfolgenden Entwick-
lungsstufen auch externer – Kunden und die
Einhaltung vorgegebener Qualitätsanforde-
rungen ist in jeder Lebenszyklusphase be-
deutend. Die laufende Verbesserung der
Prozessqualität und die Erhöhung der Kun-
denzufriedenheit sind ebenfalls zentrale Ziel-
setzungen jeder Ausbaustufe.
t
Prozessziele:
Die Verkürzung der Prozess-
durchlaufzeiten und die Reduzierung der
Prozesskosten zur Verbesserung der Kos-
teneffizienz sind dauerhafte Zielsetzungen
jeder Ausbaustufe. Mit fortschreitender Wei-
terentwicklung treten die Reglisierung und
Erbringung marktfähiger Leistungspakete in
den Vordergrund. Bei der Fortentwicklung
von Shared Service Centern der nächsten
Generation, hin zu vollständig prozessorien-
tierten Organisationen, spiegelt sich die Kun-
den- und Prozessorientierung in der jewei-
ligen Aufbauorganisation wider. Auch die
transparente und nachvollziehbare Gestal-
tung des internen Steuerungssystems ge-
winnt zunehmend an Bedeutung.
t
Mitarbeiterziele:
Die Sicherstellung der
Kunden- und Serviceorientierung ist über
alle Entwicklungsstufen hinweg ein zen-
trales Ziel. Mit erfolgreicher Etablierung
eines Shared Service Centers nehmen auch
die Anforderungen zum Aufbau von spezi-
fischem Know-how und zur Weiterqualifi-
zierung der Mitarbeiter zu. In der Wachs-
tums-/Expansionsphase wird die Förderung
unternehmerischen Denkens wesentliches
Mitarbeiterziel. Shared Service Center der
nächsten Generation fördern Innovation und
permanente „Evolution“ der Mitarbeiter, um
so die Voraussetzung für die Entwicklung
und Erbringung marktfähiger Leistungs-
pakete und wettbewerbsfähiger Produkte
zu schaffen.
Steuerung von Shared Service-
Organisationen
Die Führung eines effizienten Shared Service
Centers erfordert
permanente Steuerung
und Kontrolle
. Erweitert sich das Leistungs-
spektrum des Shared Service Centers der
nächsten Generation bzw. dehnt sich dieses auf
andere Kunden aus, nehmen auch die Anforde-
rungen an die Steuerung zu. Für die grundsätz-
liche Steuerungsphilosophie ist der Entwick-
lungspfad bzw. die Lebenszyklusphase maß-
geblich.
Das Steuerungsmodell basiert auf der jewei-
ligen strategischen Ausrichtung und umfasst
t
die Konkretisierung der Shared Service Cen-
ter-Strategie durch strategische und opera-
tive Zielgrößen
t
die Definition von Finanz- und Nicht-Finanz-
informationen als Key Performance Indica-
tors (KPI)
t
die Ableitung von relevanten Steuerungsin-
formationen (Finanz- und Nichtfinanzinfor-
mationen) auf allen Unternehmensebenen
t
die organisatorische Verankerung der Steue-
rungssysteme und
t
die effiziente Bereitstellung transparenter
Steuerungsinformationen.
Eine kontinuierliche Weiterentwicklung und Op-
timierung kann einen langfristig positiven Wert-
beitrag von Shared Service Centern sicherstel-
len. Damit verbunden verändert sich auch die
Ausrichtung der Steuerungsinstrumente – weg
von einer primären Kostenorientierung hin zu
einer marktgerechten Ausrichtung und Ver-
rechnung zu Marktpreisen.
Grundlagen und Besonderheiten der
operativen Steuerungssystematik
Bei der
Gestaltung und Ausrichtung der
Steuerungssysteme
stehen die folgenden Be-
reiche im Vordergrund:
1. Etablierung eines Governance-Modells als
Grundlage der Steuerung
2. Ganzheitliche Prozessorientierung des ope-
rativen Steuerungssystems
3. Service Level Agreements als Basis für Ziel-
CM November / Dezember 2010