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bringung fest. Art und Umfang des angebo-
tenen Leistungsspektrums bilden das Kern-
geschäft der Shared Service-Organisation
und ermöglichen es, marktgerechte Dienst-
leistungen anzubieten.
°
Erhöhung der Transparenz und Verbes-
serung der Prozessqualität:
Leistungen,
Prozesse und Prozessqualität transpa-
renter zu gestalten und zu verbessern sind
wesentliche Ziele eines Shared Service
Centers. Mit Shared Services lassen sich
Veränderungen effektiver und schneller
umsetzen. Sie ermöglichen eine klare
Trennung von Verantwortlichkeiten und
bieten organisatorisch die Möglichkeit, Sy-
nergien bei internen Dienstleistungen kon-
tinuierlich aufzuspüren und nutzbar zu ma-
chen. Reorganisationsprojekte und stetige
Verbesserungsmaßnahmen sind damit
deutlich besser zu identifizieren und umzu-
setzen.
°
Umsetzung von Best Practices:
Best
Practices lassen sich durch den Einsatz
neuer standardisierter Prozesse konzern-
weit vervielfältigen. So wird der Aufbau von
zentralem Know-how im eigenen Unterneh-
men und einer effizienteren Arbeitsorgani-
sation sichergestellt.
°
Steuerbarkeit
: Einheitliche Prozesse er-
möglichen eine bessere Steuerung und
Kontrolle der Leistungserbringung und Be-
richterstattung. Definierte Qualitätsstan-
dards für Input, Verarbeitung und Output
der Leistungen sind die Basis für eine effek-
tive Qualitätssicherung.
Zusammenfassend bieten Shared Service Cen-
ter folgende strategische Vorteile: die Verbes-
serung der Führungsorganisation durch Profit
Center, einen verbesserten Informationsfluss
und -zugriff, eine einfachere Skalierbarkeit der
Prozesse und Services, einen Flexibilitätsge-
winn für Reorganisation, Akquisition und Veräu-
ßerungen sowie den Wegfall nicht benötigter
Leistungen.
Shared Service Center der
nächsten Generation
Die erfolgreiche Implementierung ist die Basis
für eine konsequente Weiterentwicklung des
Center-Konzepts. Der
Lebenszyklus eines
Shared Service Centers
lässt sich in ver-
schiedene Entwicklungs- bzw. Ausbaustufen
unterteilen (siehe Abbildung 1). Die Zielorien-
tierung des Shared Service Centers bestimmt
somit die Ausgestaltung und Ausrichtung der
Leistungs- bzw. Steuerungsprozesse. Bei der
Weiterentwicklung von Shared Service Centern
der nächsten Generation entstehen zuneh-
mend vollständige, prozessorientierte Organi-
sationen.
Weiterentwicklung des Shared Service
Center-Konzepts
Beim „kostenorientierten Shared Service Cen-
ter“ stehen eine kostendeckende Leistungser-
bringung sowie Lieferbeziehungen zu internen
Kunden im Mittelpunkt.
Die
Steuerung
erfolgt insbesondere
über
Leistungsmengen und Qualität
. Leistungen
werden anhand der tatsächlichen Inanspruch-
nahme verrechnet. In diesem Fall kommen le-
diglich die internen Geschäftsbereiche als Leis-
tungsempfänger in Betracht. Bei der Kontrahie-
rung sind die nachfragenden Einheiten gezwun-
gen, die Leistungen beim Shared Service
Center zu beziehen. Die finanzielle Steuerung
erfolgt in dieser Entwicklungsstufe sehr häufig
als Cost Center. Zur Leistungsverrechnung
werden kostenorientierte Verrechnungspreise
herangezogen, die sämtliche im Shared Service
Center angefallenen Kosten abdecken (Voll-
kosten).
Abb. 1: Entwicklungsstufen des Shared Service Centers
Kostenorientiertes
Service Center
Bündelung der Dienst-
Leistungsfunktionen
Fokussierung auf
Kosteneffizienz
Trennung von Konzern-
führungs- und
Servicefunktionen
Organisatorische
Zusammenfassung
der Services
Interne (Voll-)kosten-
verrechnung
Kundenorientiertes
Service Center
Ausrichtung von SSC
Organisation und
Prozesse auf Bedürf-
nisse interner Kunden
Definierte Produkt- und
Dienstleistungs-
standards durch
Prozessstandardisierung
und SLAs
Fokus auf
Prozessoptimierung
Verrechnung markt-
orientierter Kosten
Marktorientiertes
Service Center
Ausrichtung der Shared
Service Organisation
und der Prozesse auf
Marktbedürfnisse
Aufbau und
Etablierung externer
Geschäftsbeziehungen
Geringer Anteil an
externem Umsatz
Entfall
Kontrahierungszwang
Verrechnung zu
Marktpreisen
Wettbewerbsorien-
tiertes Service Center
Ausrichtung der Shared
Service Organisation
und der Prozesse auf
Marktanforderungen
Bedienung
verschiedener Kunden
Hoher Anteil an
externem Umsatz
Gewinn- und
Wertbeitragsorientierung
Interne Leistungs- und Steuerungsprozesse
Gründung/Etablierung
Etablierung/ Wachstum Expansion/Reifephase
Steuerung von Shared Service Centern