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einem ganzheitlichen System zusammen und
erlaubt eine systematische Koordination der Er-
gebnisse. Konkret bedeutet professionelles Ide-
enmanagement also die Erfassung, Bewertung,
Umsetzung und Prämierung von Ideen aus Mit-
arbeiterreihen. Es kann im Ablauf als zyklischer
Prozess verstanden werden.
Organisationen befinden sich gleichsam in ei-
nem ständigen Veränderungs- und Transforma-
tionsprozess. Insbesondere in den Phasen, die
zwischen Innovationssprüngen liegen, kommt
der Verbesserung bestehender Prozesse und
Produkte eine hohe Bedeutung bei der Erhal-
tung oder Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
zu. Hier ist das Wissen der Mitarbeiter und die
Fähigkeit der Führungskräfte, dieses Wissen
nutzbar zu machen, gefragt. Weiterer wichtiger
Aspekt bei der Entwicklung von Wissen ist die
durch modernes Ideenmanagement gegebene
Möglichkeit des Verbesserns und Vorschlagens
in Teams. Wissen als solches ist zudem die
Grundlage von Ideen und Innovationen. Daher
ist das Ideenmanagement ein wichtiger Wettbe-
werbsfaktor für die Innovationsfähigkeit eines
Unternehmens.
Ideenmanagement als Beitrag zur
Bewertung des Humankapitals
Die Bewertung von immateriellen Vermögens-
werten ist mit besonderen Herausforderungen
verbunden. Diese finden ihren Ausdruck in der
Frage nach den zugrundeliegenden Bewer-
tungsansätzen, deren Objektivität häufig zwei-
felhaft ist. Obwohl die Bilanzierung nach IAS
38 im internationalen Kontext eingeschränkt
möglich ist, ist eine Bewertung nach HGB
grundsätzlich verboten. Für einige wenige Ver-
mögenswerte ist ein Wahlrecht gegeben. Mit
dem BilMoG (Bilanzmodernisierungsgesetz)
wurden nun erweiterte Rechtsgrundlagen ge-
schaffen.
Für den bilanziellen Ansatz wird verlangt, dass
immaterielle Vermögenswerte identifizierbar
sind, dem Unternehmen die Verfügungsmacht
über den Vermögenswert zusteht und ein künf-
tiger wirtschaftlicher Nutzen mit dem Vermö-
genswert verbunden ist. Ein immaterieller Ver-
mögenswert, der diese Kriterien erfüllt, ist an-
zusetzen, wenn der Zufluss wirtschaftlichen
Nutzens wahrscheinlich ist und die Anschaf-
fungs- oder Herstellungskosten des Vermö-
genswerts zuverlässig, d. h. extern überprüf-
bar, bestimmt werden können.
Bewertungsansätze für Humankapital
Es existiert eine Vielzahl von Bewertungsansät-
zen, die das Humankapital aus unterschied-
lichen Perspektiven beleuchten.
Grundsätzlich lassen sich die Ansätze wie folgt
klassifizieren:
t
indikatorenbasierte Ansätze (indikatorenab-
hängig)
t
ertragsorientierte Ansätze (Ertragsgrößen,
Kapitalkostensatz)
t
marktwertorientierte Ansätze (Parameter
u. a. Marktwert, Buchwert, ggf. Mitarbeiter-
zahl)
t
Value Added-Ansätze (Input, Output)
t
Accounting-orientierte Ansätze (Parameter
u. a. Personalaufwand, Abschreibungen)
Im Hinblick auf die Frage nach der Eignung der
einzelnen Methoden kann auf Beurteilungspro-
file und Entscheidungsbäume zur Auswahl ei-
nes passenden Ansatzes zurückgegriffen wer-
den, wie sie in „Human Capital Management:
Wege aus der Unverbindlichkeit“ (Scholz /
Stein / Bechtel 2004) dargestellt sind.
Eine Alternative, die versucht, verschiedene
Ansätze zu integrieren, ist die Saarbrücker For-
mel. Sie berücksichtigt, vereinfacht ausge-
drückt, als Wertbasis die zu Marktpreisen be-
werteten Mitarbeiter, subtrahiert den Wissens-
verlust, bedingt durch die Halbwertzeit des
Wissens, addiert Effekte durch Neueinstellung
und Personalentwicklung und berücksichtigt in
einer letzten Komponente den Faktor Motivati-
on
Ideenmanagement hilft bei der Bewer-
tung von Humankapital
Nach dem
WOP Modell (Wertorientiertes
Personalmanagement) der DGFP
ist die in-
novative Organisation einer von fünf Erfolgs-
faktoren für den Beitrag des Personalma-
nagements zum Unternehmenserfolg. Für die
Bewertung des Humankapitals findet als eine
von neun Kennzahlen die Innovationsquote
Eingang, also eine Kennzahl, die ein Maß für
die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter
bietet.
Das Ideenmanagement bietet hier eine gute
Möglichkeit, um Ideen der Mitarbeiter zu nut-
zen, zu bewerten und zu realisieren. Im Ideen-
management werden zahlreiche Kennzahlen
generiert, die zur Lösung einiger Bewertungs-
probleme beitragen können. Dazu zählen
Kennzahlen wie die Anzahl von Ideen pro Mit-
arbeiter, Einsparungen durch realisierte Ideen
im Unternehmen, abteilungsbezogenes Enga-
gement im Ideenmanagement etc. Ein interes-
santer Aspekt besteht darin, dass es allgemein
akzeptierte Mengen von Kennzahlen gibt, die
ein unternehmensübergreifendes Benchmar-
king ermöglichen. Dieses Benchmarking wird
alljährlich im so genannten dib-Report ver-
öffentlicht.
Im Zeitablauf können aufgrund von Entwick-
lungstendenzen Schwankungen in der Mitar-
beitermotivation, die für das Ideenmanagement
einen hohen Stellenwert hat, sowie auch für die
Personalentwicklung dokumentiert werden.
Weiterhin
kann die Qualität des Ideenma-
Autor
Kai Lehmann
ist geschäftsführender Gesellschafter der ikom Unternehmens-
beratung GmbH mit Sitz in Lohmar bei Köln. Seine beruflichen
Tätigkeitsgebiete sind insbesondere Ideen- und Innovations-
management, Geschäftsprozessoptimierung, Projektmanage-
ment sowie IT-Strategie. Im Laufe der letzten Jahre hat er zahl-
reiche Projekte zur Einführung von Ideenmanagement in
Unternehmen, auch im internationalen Umfeld, begleitet.
CM November / Dezember 2010