Basic HTML-Version
57
rieren zu können, wurde das sogenannte 3
Ebenen-Modell entwickelt (vgl. Abbildung 5).
Es symbolisiert, dass die Top KPIs die Haupt-
steuerungselemente für den Konzern sind. Die-
se werden der 1. Ebene zugeordnet. In die Top
KPIs fließen nachgelagerte Kennzahlen auf der
2. Ebene ein. Dabei handelt es sich um eine
weitere Detaillierung der Top KPIs, zu denen
auch Prozesskennzahlen bzw. spezifische Ge-
schäftsfeld-Kennzahlen zählen. Der 3. Ebene
werden KPIs zugeordnet, die einen spezifischen
Bezug zu Business Units, den Standorten und
den Regionen besitzen.
Um eine zielorientierte Diskussion geeigneter
Kennzahlen zu führen, wurden Leitfragen ent-
wickelt. Die Fragen orientierten sich an den
Kriterien Beeinflussbarkeit/Steuerbarkeit,
Messbarkeit und Verfügbarkeit
. Ein solches
Vorgehen gewährleistete einen effizienten und
effektiven Diskussionsprozess, da nicht rele-
vante Fragestellungen eliminiert werden kön-
nen. Abbildung 6 zeigt das Vorgehen zur Ent-
wicklung der Top KPIs, die Leitfragen sowie die
Ziele der Workshops.
Im Ergebnis besteht das KPI-Tableau aus acht
KPIs, die sowohl aggregierte Indexgrößen als
auch Rankings oder Quoten darstellen:
Com-
mitment Index, Führungsqualität, Leis-
tungsquote, Talentquote, Innovationsfä-
higkeit, Planungsvalidität, Arbeitgeber-
rankings sowie Bleibequote Talente.
Diese
Top KPIs lassen sich den fünf festgelegten
Zielfeldern Kultur, Veränderung, Ressourcen,
Kompetenzen und Arbeitgeberattraktivität zu-
ordnen (siehe Abbildung 7). Die Gegenüber-
stellung der Top KPIs zu den strategischen
Zielfeldern zeigt, dass ein KPI mehrere Ziel-
felder, respektive Ziele beeinflusst. Die Füh-
rungsqualität etwa beeinflusst sowohl kultu-
relle, kompetenz- und attraktivitäts-bezogene
Zielsetzungen. Diese 1:n-Zuordnung (1 KPI
=> n Zielfelder) trug entscheidend dazu bei,
die Anzahl der zu steuernden Kennzahlen ge-
ring zu halten.
Diese Ansicht teilt auch die Literatur. Die Anzahl
der Ziele in einem Kennzahlensystem ist gering
zu halten, da der Entscheidungsträger ansons-
ten schnell verleitet wird, sich auf ein be-
stimmtes Ziel zu konzentrieren (vgl. [Geiß 1986],
76). Die moderne Managementliteratur postu-
liert ferner eine
geringe Anzahl von gleich-
zeitig zu betrachtenden Kennzahlen
, typi-
scherweise ein bis zwei pro Perspektive; d. h.,
bis zu 8 Kennzahlen je zu steuernder Einheit,
die ein möglichst ausgewogenes Verhältnis
qualitativer und quantitativer Natur aufweisen
(vgl. [KaNo1992], S. 71 – 79).
Diesem Anspruch wird das HR-Steuerungsmo-
dell der Evonik gerecht.
t
Der
Commitment Index
misst als Indexgrö-
ße den Grad der internen Arbeitgeberattrak-
tivität sowie die Identifikation mit dem Arbeit-
geber.
t
Die
Führungsqualität
misst die Qualität der
Führung auf Basis der Mitarbeiterbefragung.
t
Die
Leistungsquote
gibt das Verhältnis der
überdurchschnittlichen „Performer“ zu allen
beurteilten Mitarbeitern an.
t
Die
Talentquote
beschreibt den Anteil der
identifizierten Talente im Verhältnis zu Kon-
zernführungsfunktionen
t
Der KPI
Innovations- und Erneuerungsfä-
higkeit
misst das Leistungspotenzial des Ar-
beits- und des organisatorischen Umfelds
aus Sicht der Mitarbeiter (MAB).
Abb. 5: Das Ebenen-Modell
1. Ebene
2. Ebene
3. Ebene
Top KPIs
Konzern
BU
Standorte
Regionen
Prozesse
Detail
KPIs
Konzern
Geschäfts-
feld
Abb. 6: Vorgehen zur Identifizierung, Auswahl und Abstimmung strategischer Top KPIs
CM November / Dezember 2010