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Humankapital des Unternehmens ab. Die Indi-
katoren werden zu Indizes und zu einem Ge-
samtwert für das Humankapital zusammenge-
fasst.
Ziel ist nicht, den Humankapitalwert
monetär zu bewerten, sondern zu steuern,
aber auch seine Entwicklung im Zeitablauf
zu verfolgen.
Vorgehen zur Identifizierung und
Auswahl strategischer Top KPIs
auf Konzernebene
Entwickelt wurden zunächst Top-KPIs zur
Steuerung der Zielfelder auf der Konzernebe-
ne. Dabei übernahm die Abteilung HR Strate-
gie & HR Controlling des Zentralbereiches
Personalstrategie, -politik und Mitbestim-
mung die Federführung des Projektes. Die
Entwicklung beschreibt einen
3-stufigen
Workshop-Prozess
und basiert auf dem Ge-
genstrom-Verfahren:
1. Workshop „Corporate Center“
2. Workshop „Business Units, Shared Service
Center”
3. Workshop „Regionen & Standorte“
Das Workshop-basierte Vorgehen wurde be-
wusst gewählt; durch die
frühzeitige Integra-
tion sämtlicher Einheiten im Konzern
ist
sichergestellt, dass die so entwickelten KPIs
akzeptiert und kommuniziert sind. Zudem kann
langjähriges und zum Teil interdisziplinäres
Wissen in die Entwicklung einfließen. Im Rah-
men der Konzernpersonalstrategiekonferenz
wurden die KPIs vorgestellt und freigegeben.
Der erste Workshop wurde mit Vertretern
aus verschiedenen Zentralbereichen
des
Corporate Centers durchgeführt. Dabei wur-
den die Informationen aus dem Human Capi-
tal-Modell der DGFP mit den bereits bestehen-
den Zielfeldern und definierten Zielen von Evo-
nik abgeglichen. Des Weiteren wurden KPIs
eruiert, die valide und zuverlässig die strate-
gischen Ziele messen und steuern können.
Auf Basis von Leitfragen wurden zu jedem
strategischen Zielfeld und deren Ziele KPIs
vorgeschlagen.
Die Ergebnisse des ersten Workshops bildeten
die Eingangsinformationen für den sich an-
schließenden
zweiten Workshop mit Vertre-
tern der Business Units und des Shared
Service Centers
. Zum einen wurden die im ers-
ten Workshop definierten KPIs diskutiert und
validiert. Zum anderen wurden bereits erste
KPIs zur Steuerung der Business Units und der
Shared Service Centers definiert, welche strate-
gische Ziele messen und zugleich die Top-KPIs
des Konzerns signifikant beeinflussen. Analog
dazu folgte schließlich der dritte Workshop mit
Vertretern der Regionen und Standorte.
Die Diskussion hat gezeigt, dass sich einige –
von der Praxis
häufig genutzte Kennzahlen
– nicht zur Steuerung auf Konzernebene
eignen
; als Mischkonzern verfügt Evonik über
äußerst heterogene Geschäftsfelder mit sehr
individuell ausgeprägten Geschäftsmodellen.
Es hat sich beispielsweise gezeigt, dass die
Fluktuationsquote
der 3. Ebene des Modells
zuzuordnen ist. Einzelne Bereiche verfügen
über Geschäftsmodelle, die infolge befristeter
Projekttätigkeiten, neuer Technologien und
Märkte eine natürlich
hohe Fluktuation er-
fordern
. Ein Beispiel dafür ist die strategische
Forschung, die einzelne Einheiten infolge defi-
nierter Projektlaufzeiten zeitlich befristet. Ganz
anders hingegen im Geschäftsfeld Energie.
Insbesondere in den Kraftwerken wird von den
Mitarbeitern langjähriges Anlagen- und Erfah-
rungswissen benötigt. Angestrebt wird in die-
sem Fall eine
möglichst geringe Fluktuation
.
Die Fluktuationsquote lässt sich daher nur
schwer auf der Konzernebene abbilden bzw.
aggregieren, da ein übergeordneter Zielwert
nicht bindend für alle Einheiten definiert wer-
den kann.
Um die Vielzahl der Ideen, Anregungen und
Vorschläge der Workshop-Teilnehmer struktu-
Abb. 3: Strategisches Zielsystem
ZF1
ZF3
ZF2
ZF4 ZF5
Business Unit
Service Unit
Evonik
HR
Strategie
HF2 HF3
HF1
HF2 HF3 HF4
HF2 HF1
2
HF1
Strategische
Handlungsfelder
Strategische Zielfelder
Level
HF4
HF1
Corporate
Strategie
Handlungsfelder mit
direktem Einfluss auf
die Zielfelder der HR
Strategie Evonik
Standorte
Regionen
Abb. 4: Das HC-Modell der DGFP ({DGFP07}, S. 39 ff.)
Top KPIs zur Steuerung der Personalstrategie