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Handlungsfeldern der dezentralen Einheiten
wird von der modernen Management-Litera-
tur als
Implementierungslücke
bezeichnet.
Sie besagt, das den operativen Kennzahlen,
Zielen und Maßnahmen der Bezug zur Strate-
gie fehlt, da diese oftmals nicht durchgängig
und konsistent bis in die operative Planung
umgesetzt werden (vgl. [Horv02], 11; ähnlich
in [WeAl2001], 611). Diese Lücke soll durch
ein kennzahlenbasiertes HR-Steuerungsmo-
dell aufgelöst werden.
Die
Anforderungen an ein entsprechendes
Modell
sind:
t
Zusammenfassung der strategischen HR-
Ziele mit Hilfe strategischer Indikatoren
(KPIs)
t
Entwicklung verschiedener Sichten und
Ebenen zu den Kennzahlen
t
Einbindung verschiedener Perspektiven
t
Vergleichbarkeit der Indikatoren durch ein-
heitliche Definitionen
t
Nachvollziehbare, verständliche und gut dar-
stellbare Kennzahlen
t
Darstellung der Entwicklung der strate-
gischen Ziele im Zeitablauf
t
Vorbereitung der technischen Implementie-
rung
Das Evonik HR-Steuerungsmodell beschreibt
den Aufbau eines konsistenten und strategie-
konformen Zielsystems, respektive Kennzah-
lensystems zur Steuerung und Messung der
Personalarbeit. Die strategischen Handlungs-
felder der Standorte oder Business Units liefern
einen signifikanten und messbaren Beitrag zur
Erreichung der Zielfelder des Konzerns. In Ab-
bildung 3 ist das strategische Zielsystem abge-
bildet.
Für die Implementierung des HR-Steuerungs-
modells ist es besonders wichtig, einen geeig-
neten Entwicklungsansatz zu eruieren. Die
einschlägige Managementliteratur unterschei-
det grundsätzlich 3 Verfahren (vgl. [Küpp01],
S. 305 f.; [Hopf1995], 487 ff.;):
t
Top Down
t
Bottom Up
t
Gegenstrom
Das Gegenstrom-Verfahren stellt eine Kombi-
nation der beiden „extremen“ einseitigen Ver-
fahren (Top Down und Bottom Up) dar, indem
es die Vorteile des Top Down und Bottom Up
kombiniert, und zugleich deren inhärente Nach-
teile vermieden werden; insbesondere der sehr
aufwendige Abstimmungs- und Koordinations-
bedarf. Das Gegenstromverfahren hat sich zum
einen in der Theorie als besonders geeignet er-
wiesen; zum anderen wird es auch häufig von
der Praxis verwendet (vgl. [Horv02], 197).
Deshalb stellt das Gegenstrom-Verfahren den
geeigneten Entwicklungsansatz zur Imple-
mentierung des HR-Steuerungsmodells dar.
Inputfaktor: HC-Modell der DGFP e.V.
Eine Analyse der existierenden Methoden und
Konzepte zur Implementierung einer Personal-
strategie hat ergeben, dass das Human Capi-
tal-Modell der Deutschen Gesellschaft für Per-
sonalführung e. V. (kurz: DGFP) mit seinen Inhal-
ten den Anforderungen des Evonik HR-Steue-
rungsmodells am nächsten kommt. Abbildung 4
zeigt das HC-Modell der DGFP im Überblick.
Unter dem Human Capital eines Unternehmens
sollen
„die Leistungen und Potenziale verstan-
den werden, die alle Mitarbeiter mit individu-
eller Motivation und Bindung unter den Bedin-
gungen der Führungsqualität, der Innovation
und der Strategiedurchdringung für das Unter-
nehmen einsetzen“.
Die DGFP definiert in ih-
rem Modell zur Humankapitalmessung und
-steuerung neun Indikatoren, wie etwa Mitar-
beiterproduktivitätsquote, Bleibequote, Innova-
tionsquote. Diese bilden, gebündelt in den drei
Human-Capital-Elementen Grundwert, Werter-
haltung und Wertentwicklungsimpulse, das
Abb. 1: Strategische Personalarbeit im Evonik Konzern
Evonik
Shared Services
HR-Partner-
Konferenz
Internat.
Standort-
Personal-
Konferenz
Projekte
AD-
Konferenz
HR COMMUNITY
Arbeitskreise
REGIONEN
STANDORT
(-SERVICES)
GESELLSCHAFTEN
Evonik
Corporate Center
Business
Units
Abb. 2: Strategie-Pyramide
Konzern-
strategie
Konzernpersonal-
strategie
Handlungsfelder
Präambel Zielfelder Innenziel
BU/SU HR Strategie
(Geschäftsstrategie)
Standorte
Regionen
CM November / Dezember 2010