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Der vorliegende Beitrag beschreibt ein Vorge-
hen zur Ableitung strategischer Top-Kenn-
zahlen, sogenannter KPIs (Key Performance In-
dicators). Die KPIs sollen die Personalstrategie
der Evonik Industries AG auf der Konzernebene
messen und steuern. Nach einer kurzen Einfüh-
rung in die Aufbau- und Ablauforganisation der
Personalarbeit im Konzern werden die Inhalte
der Personalstrategie erläutert. Anschließend
werden die Anforderungen zur Umsetzung der
Personalstrategie skizziert und ein Entwick-
lungsansatz eruiert. Das prozessuale Vorgehen
sowie die Identifizierung, Auswahl und Doku-
mentation der Top-KPIs bilden den Schwer-
punkt der Erläuterungen. Der Beitrag schließt
mit einem Ausblick auf die nächsten Schritte.
Strategische Personalarbeit im
Evonik-Konzern
Evonik Industries ist ein internationaler Indus-
triekonzern mit rund 41.000 Mitarbeitern und
Niederlassungen in mehr als 100 Ländern. Die
operativen Aktivitäten werden in acht Ge-
schäftsbereiche gebündelt, die als Unterneh-
mer im Unternehmen agieren.
Bei mehr als 80 Prozent der Chemie-Geschäfte
ist Evonik Marktführer. Das Geschäftsfeld En-
ergie gehört zu den größten deutschen Strom-
erzeugern und ist Experte für die Stromerzeu-
gung aus Steinkohle und erneuerbaren Ener-
gien sowie Vorreiter bei Planung, Bau und Be-
trieb von Kraf twerken. Das Geschäf tsfeld
Immobilien zählt zu den größten Wohnungsge-
sellschaften in Deutschland.
Die Steuerung des international tätigen Indus-
triekonzerns erfordert, insbesondere aus per-
sonalwirtschaftlicher Sicht, eine erfolgsorien-
tierte HR-Organisation. Abbildung 1 zeigt die
Aufbauorganisation der Personalarbeit im Evo-
nik-Konzern.
Durch die Bündelung der wichtigsten Funktionen
im Corporate Center ist gewährleistet, dass sich
Strategie, Investitionen und Entwicklungsent-
scheidungen stets an den Erfordernissen des
Gesamtkonzerns ausrichten.
Im Corporate
Center werden die personalstrategischen
Leitlinien des Konzerns entwickelt.
Diese
werden an der Konzernstrategie und den Anfor-
derungen der Geschäftsfelder, respektive Busi-
ness Units, ausgerichtet. Die HR-Funktionen
steuern ein breites Themenspektrum. Einen
Schwerpunkt stellt die Entwicklung der perso-
nalstrategischen Leitlinien des Konzerns, die an
der Konzernstrategie und den Anforderungen
der Geschäftsfelder ausgerichtet werden, dar.
Dabei werden die weltweiten HR-Aktivitäten
durch das Corporate Center koordiniert und ab-
gestimmt.
Die fachlichen Verantwortlich-
keiten erstrecken sich auch auf Vergütung,
Controlling und Reporting, Corporate Re-
sponsibility, Vereinbarkeit von Beruf und
Familie, Kommunikation, Arbeits- und Sozi-
alrecht, Marketing und Employer Branding.
Die Shared Services bieten für den gesamten
Konzern standortübergreifende HR-Dienstleis-
tungen an, angefangen von der Personalab-
rechnung, über die Personalentwicklung bis
hin zur Personalfreisetzung.
Die Personalar-
beit in den Business Units ist über das
Partnership-Konzept
(vgl. [Scho02]. S. 118)
organisiert
; der strategische HR-Partner kennt
das Geschäft und wirkt bei der Strategieent-
wicklung/-weiterentwicklung mit. Er identifiziert
und klärt die personellen Auswirkungen der
Geschäftstrategie und übersetzt diese in HR-
Prioritäten (HR-Strategie und -Initiativen).
Schließlich plant und leitet er die Entwicklung
zukünftiger Kernkompetenzen des Geschäfts-
bereiches ein.
HR-Vertreter aus Corporate Center, Business
Units, Shared Services, Regionen und Gesell-
schaften bilden die HR Community. Regelmä-
ßige Veranstaltungen wie z. B. HR-Partnerkon-
ferenzen und Arbeitsdirektoren-Konferenzen
gewährleisten optimale Informations- und Pro-
zessabläufe.
Die Personalstrategie der Evonik Industries be-
rücksichtigt sowohl die Strategie des Konzerns
als auch die strategischen Ziele der Business
Units, Standorte und Regionen. Abbildung 2
zeigt die Strategie-Pyramide im Überblick.
Ausgangspunkt zur Definition einer
(funktio-
nalen)
Personalstrategie bildet die Konzernstra-
tegie. Eine strategische Analyse auf den Ebe-
nen Konzern sowie Business Unit, Standorte
und Regionen bildet die Eingangsinformation
zur Ableitung der Personalstrategie. Diese be-
steht aus einer Präambel und fünf strate-
gischen Zielfeldern: Kultur, Veränderung, Res-
sourcen, Kompetenzen und Attraktivität. Um
den Ansprüchen der HR-Strategie gerecht zu
werden, werden die strategischen Zielfelder
durch die kontinuierliche Professionalisierung
des HR-Managements als Innenziel ergänzt.
Die spezifischen Personalstrategien der Busi-
ness Units, Standorte und Regionen werden in
so genannte strategische Handlungsfelder
überführt. Ein Handlungsfeld beschreibt ein ori-
ginär aus der Personalstrategie abgeleitetes
Thema.
Das Spannungsfeld zwischen den Zielfeldern/
Innenzielen des Konzerns einerseits und den
Top KPIs zur Steuerung der Personalstrategie
von Frank Lelke
Top KPIs zur Steuerung der Personalstrategie